p align="left">· контроль посредством сопоставления плановых и фактических величин с анализом причин отклонений. Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга. Результаты исследования Амсхофа показали, что отделы контроллинга созданы более чем на 60% немецких предприятий. К 2001 году число предприятий в Германии, обладающих специальной службой контроллинга достигло 72% ***. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы (подробнее вопросы организации службы контроллинга будут рассмотрены в конце книги). В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от службы контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации финансовых и производственных планов, анализу причин и отклонения планов от факта, а также рекомендации по обеспечению выживания на ближайшую перспективу. С учетом того, что контроллинг является универсальной системой поддержки принятия управленческих решений, его задачи классифицируются и по дивизионным признакам. На западных предприятиях можно встретить разнообразные виды контроллинга: · контроллинг обеспечения ресурсами; · контроллинг в области логистики; · финансовый контроллинг; · контроллинг инвестиций и инноваций и т.д. Соответственно, каждый локальный вид контроллинга обладает своей спецификой, своими определяющими его уникальность задачами. Рассмотрим функциональную сферу видов контроллинга на ряде примеров. Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для организации бесперебойного производственного процесса. В узком смысле сюда относят обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой одной из основных функций предприятия выделяют две составные части: · приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами; · логистика обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование). В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван представить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). Кроме того контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможна остановка производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены. Таким инструментом, как АВС-анализ, следует разделить существенные и несущественные процессы закупок и складирования. Сконцентрироваться следует на материалах, имеющих большое экономическое значение, с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Важное значение при закупке имеет точная информация о поставщиках. Не все поставщики и детали характеризуются одинаковым влиянием на эффективность производственного процесса. В связи с этим целесообразно интенсивнее заниматься поставщиками, имеющими большой оборот. Материалы и детали, которые регулярно используются в больших количествах, должны быть также проверены более точно. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали. За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить, временя и финансовые средства. Контроллер должен таким образом организовать функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами и сырьем. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению. Планирование, принятие решений и управление инвестициями из-за их долгосрочных последствий и капиталовложений считаются наиболее значимыми задачами на предприятии. Контроллинг инвестиций в сравнении с контроллингом текущей производственной деятельности имеет ряд особенностей. При принятии инвестиционных решений должны ставиться следующие вопросы, а задача контроллеров - своевременно найти ответы на них: · инвестировать или не инвестировать; · инвестировать сейчас или в более поздний период; · в какой проект инвестировать (оценка альтернатив); · в какие объекты инвестировать при одинаковых проектах; · производить ли дальше продукцию или ликвидировать этот вид производства. Инвестиционные желания чаще всего превышают финансовые возможности. Не каждая инвестиционная инициатива останется существовать после экономической оценки, поэтому скрупулезному и затратоемкому детальному анализу обычно предшествует грубый предварительный выбор на основе стандартизированных критериев оценки. Проверяется совпадение инвестиционных целей с целями предприятия и стратегическим планом, а также уже на этом этапе могут привлекаться первые количественные и качественные критерии (например, величина капвложений, срок эксплуатации, экономия затрат, возможности и перспективы рынка, развитие конкуренции и т.д.). Прямые задачи, присущие контроллингу инвестиций следующие: · оценка предполагаемого инвестиционного проекта с применением специального инструментария; · планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии; · осуществление финансово-экономических расчетов по инвестиционным проектам (инвестиционный бюджет, план капиталовложений и инвестиционная программа); · контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта. Особое значение приобретает также координация инвестиционного контроллинга с контроллингом персонала, контроллингом организационной структуры, контроллингом процессов производства. Еще одной сферой, где активно используется мощь контроллинга, является управление проектами (проект-менеджмент). Контроллинг проектов представляет собой систему поддержки принятия и дополнения управленческих решений менеджера проектов, посредством которой оптимизируются цели проекта и пути их достижения. Задачи проектного контроллинга с одной стороны рассматриваются как часть задач проектного менеджмента, а с другой стороны - воспринимаются как сопровождающая функция - от начала до конца проекта. К задачам контроллинга проектов относят: · поддержку менеджера проекта путем формулирования целей проекта и критериев результативности; · совершенствование системы измерителей и индексов для определения отклонений и расчета эффективности проекта; · сравнение планов проекта (производственных, повременных, затратных) с результатами (сравнение плана и факта); · объяснение результатов и совершенствование управленческих мероприятий; · разработку отчетов и соответствующих документов по проекту; · оптимизацию опыта и накопление знаний из проекта. Детальное планирование проекта охватывает планирование производства, качества, сроков, ресурсов, затрат и финансовых средств. Процесс планирования затрат, в частности, включает: 1) выяснение причин возникновения затрат (центров затрат). Необходимые факторы возникновения затрат для их дальнейшего планирования должны быть правильно выявлены контроллером; 2) определение релевантных видов затрат. Затраты классифицируются по первичным группам (на персонал, материалы, субподрядчиков и т.д.); 3) распределение затрат по производственным процессам. Определенные во 2-м пункте затраты распределяются количественно по конкретным производственным процессам; 4) объединение затрат. В результате калькулирования затрат возможны следующие их группы: · расходы по процессам; · расходы по видам затрат; · расходы по периодам (этапам реализации проекта); · расходы по потребительским группам и рынкам и т.д. При реализации любого проекта всегда возникают отклонения фактических затрат от их запланированных величин. Поэтому для контроллеров очень важно вести правильный учет фактических затрат и сопоставлять их периодически с планом, чтобы иметь возможность своевременно выработать и осуществить корректирующие управленческие мероприятия. На крупном предприятии может существовать несколько уровней контроллеров проектов. Контроллер конкретного проекта помогает сформулировать цели и стратегию проекта, реализует необходимый цикл контроллинга, сопоставляет плановые данные с результатами, объясняет результаты, дает советы по управленческим мероприятиям. Мультипроектный контроллер составляет "портфель" проектов предприятия, выявляет отношения и зависимости между проектами, учитывает финансовые и нефинансовые взаимоотношения отдельных проектов с дочерними предприятиями компании, сообщает отдельным контроллерам проектов дочерних предприятий о взаимоотношениях этих проектов, докладывает главному контроллеру головной компании или руководству компании о едином портфеле проектов. Главный контроллер анализирует предприятие как единое целое. Он отчитывается непосредственно перед директором (президентом) компании и может обладать правом "вето" на принятие управленческих решений. Следует отметить, что за последние 30 лет наметилась устойчивая тенденция изменения функциональной области контроллинга. Соответственно, происходит и трансформация структуры задач контроллинга при одновременном снижении совокупных затрат на его функционирование, т.е. эффективность контроллинга, как показывает практика, растет. (см. рис. 5). Рис.5. Изменение приоритетов контроллинга на современных предприятиях США**** Как уже неоднократно было отмечено, контроллинг стал инструментом поддержки принятия решений. Объемы контрольной функции снизились за счет автоматизации, выявление большинства отклонений осуществляется в компьютерной системе, а контроллер лишь анализирует их. Отчетность составляется максимально с учетом запросов и требований менеджеров. Уменьшение площади треугольника задач, свидетельствует об относительном снижении затрат на систему контроллинга предприятия, иначе говоря, о росте эффективности ее работы. На современном западном предприятии контроллер, выполняя навигационную функцию, становится "деловым партнером" руководителя. Обобщая вышеизложенный материал можно отметить, что контроллинг существует на предприятии в разнообразных видах. При этом, каждый вид контроллинга выполняет как типовые задачи контроллинга, так и свои специфические. Следует также отметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, но проводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым служба контроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений по достижению стратегических и оперативных целей бизнеса. Приложение 1 Система целей контроллинга на предприятии |
Цель | Критерии реализации цели | Индикаторы реализации цели | | Обеспечение планирования | (содержательность планирования; (формализация элементов планирования | ( систематическое определение и построение (или их поддержка) целей организации: ( систематическая подготовка и построение (или их поддержка) стратегий и программ действий; ( организация условий для планирования; ( методико-техническая поддержка планирования | | Обеспечение контроля | (результаты обнаружения недостатков; (результаты накопления опыта; (результаты корректирующих действий организации | ( повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии); ( повышение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения); ( управление организацией согласно четко заданным целям | | Интеграция планирования и контроля | (структурно ориентированная интеграция; (попроцессно ориентированная интеграция; (организационно ориентированная интеграция | ( взаимонастройка систем планирования и контроля; ( унификация и синхронизация хода планирования и контроля; (организационная связь планирования и контроля в единой службе (отделе) предприятия | | Обеспечение управления | (эффект "катализации" принятия решений; (превентивные мероприятия | (стимулирование принятия решений и корректирующих действий посредством анализа отклонений; предвосхищение и предотвращение будущих отклонений | | Обеспечение релевантной информацией | (сбор и обработка релевантной информации; (обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору) | ( повышение степени удовлетворения информационного спроса управленцев; (систематический сбор и предоставление релевантной информации; ( организация оптимальных коммуникационных потоков между ( отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных); ( систематический учет и резервирование всей необходимой информации | | Гармонизация и интеграция системы управления | (интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннем и внешнем уровнях | ( систематическое построение наиболее оптимальных для предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения; ( интеграция и увязка в единую систему имеющихся отдельных систем планирования, контроля и информационного обеспечения по бизнес-процессам предприятия; ( настройка имеющихся систем планирования, контроля и информационного обеспечения | | Обеспечение качества управленческих решений | (обеспечение воспринимаемости решений; обоснование решений; (обеспечение наглядности и прозрачности решений; (координация принятия управленческих решений | ( ускорения процесса осознания проблем (ранее осознание // предупреждение); ( улучшение информационного базиса для принятия управленческих решений; ( сопровождение процесса принятия решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения; ( вертикальная и горизонтальная координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятия | | Обеспечение гибкости управления | (обеспечение гибкости по отношению к внешней и внутренней среде предприятия | ( быстрое приспособление к изменяющимся внешним условиям; ( систематическое создание и расширение возможностей для осуществления управленческих действий и мероприятий на предприятии; ( предотвращение "окостенения" внутренних структур и систем управления | | |
Список использованных источников 1. менеджмент / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Изд. 5-е, доп. - М.:"Журнал Эксперт", "Издательство ЭКСМО", 2002. - 656 с. 2. Лукашенко А.Г. Курс на построение сильной и процветающей Беларуси остается незыблемым. Выступление Президента А.Г. Лукашенко при представлении ежегодного послания Парламенту// Советская Белоруссия № 122 от 24.04.2002.
Страницы: 1, 2
|