- формирование целей и задач сбыта на близкую и далекую перспективу;

- разработка стратегии сбыта - определение методов достижения поставленных целей; выработка товарной, научно-технической, ценовой, рекламной и иных стратегий, их взаимоувязка;

- разработка тактики сбыта - выбор средств для достижения поставленных целей на отдельных этапах и направлениях деятельности объединения;

- формирование спроса и стимулирование сбыта - реклама; выставочная деятельность; разработка мероприятий, стимулирующих покупателей, посредников, продавцов; установление взаимоотношений с общественностью, направленных на устранение «барьера недоверия» к товару и объединению, на установление благоприятного, положительного имиджа фирмы;

- анализ и контроль - оценка получаемых результатов, определение эффективности сбытовой работы, оценка приближений к поставленным целям, выработка предложений по коррективам деятельности объединения во всех ее аспектах, а также в разрезе деятельности структурных подразделений объединения;

- анализ продукции конкурентов и оценка конкурентоспособности своей продукции;

- анализ и систематизация претензий и предложений покупателей;

- составление отчетов, сводок и справок о ходе выполнения планов контракции и отгрузки готовой продукции;

- осуществление приема иностранных специалистов и делегаций;

- обоснование и согласование с покупателями контрактных цен, доплат и скидок на реализуемую продукцию;

- выборочный контроль за качеством и комплектностью реализуемой продукции на соответствие ее заключенным контрактам, стандартам, техническим уровням, эталонам;

- создание товаропроводящей сети;

- развитие форм и видов коммерческой деятельности по товарам, услугам, регионам и схемам внешнеторговых сделок и т.д.;

- выработка концепций создания новых товаров и совершенствование старых.

Маркетинг-центр РУП «МТЗ» организован в основном по функциональному принципу. Маркетинг-директору подчиняются непосредственно:

- первый заместитель директора по коммерческой работе в РБ и странах СНГ (курирует начальника коммерческого отдела по РБ и странам СНГ, начальника коммерческого отдела запчастей, литья, ТНП, начальника отдела организации сбытовой сети и сервиса),

- заместитель маркетинг - директора по коммерческой работе на рынках дальнего зарубежья (которому подчиняются начальник отдела импорта, начальник отдела таможенного оформления, начальник коммерческого отдела по странам дальнего зарубежья),

- заместитель маркетинг - директора по транспорту и сбыту (начальник отдела транспорта и начальник отдела сбыта);

- начальники отделов «планирования, экономического анализа и конъюнктуры рынка», «загранкомандирования и протокола», «рекламы и информационно-патентной работы».

Однако данная структура не полностью носит иерархически-функциональный характер. Отдельные отделы организованы по принципу территориальному и товарному (коммерческие отделы), а также используются элементы матричной структуры.

Маркетинг-центр проводит взаимодействие с иными отделами предприятия для реализации своих функций. Рассмотрим взаимодействие с некоторыми отделами: головным специализированным конструкторским бюро (ГСКБ ); отделом организации труда и заработной платы (ООТиЗ); планово-экономическим отделом (ПЭО); финансовым отделом; бухгалтерией; производственно-диспедчерским отелом (ПДО).

В таблице 1 показано взаимодействие отдела маркетинга предприятия с основными отделами РУП «МТЗ».

Таблица 1. Взаимодействие отдела маркетинга РУП «МТЗ» с основными отделами предприятия

Цель маркетинга предприятия - обеспечение рентабельности в заданных границах времени. Отсюда - ориентация на долгосрочное (5, 10, 15 лет) прогнозирование всей маркетинговой ситуации, начиная от платежеспособных потребностей и кончая собственными возможностями в этой перспективе. Также целью маркетинга является получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т.п.

Основной целью маркетинговой политики РУП «МТЗ» является сохранение традиционных устоявшихся связей с потребителями своей продукции, восстановление потерянных по разным причинам связей и поиск новых потребителей при одновременном повышении качества товаров, снижении цен и расширении сервисных услуг.

Для этого РУП «МТЗ» ежегодно и на перспективу разрабатываются мероприятия по совершенствованию конструкции тракторов и освоению новых прогрессивных технологических процессов, механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствованию системы метрологического контроля, повышению эффективности производства за счет создания гибких переналаживаемых технологий.

Предпочтительным направлением работ по продвижению продукции РУП «МТЗ» на рынки стран СНГ является привлечение субъектов хозяйствования этих стран в качестве дилеров на договорной основе. В отдельных, наиболее крупных регионах возможно образование СП, а в исключительных случаях - полностью принадлежащих РУП «МТЗ».

Многолетний экспорт продукции РУП «МТЗ» обеспечивается товаропроводящей сетью, которая в 1998 году в дальнем зарубежье охватывала 39 стран. Более 10 стран приобретает продукцию РУП «МТЗ» через 9 компаний, находящихся под полным или паритетным управлением объединения (Венгрия, Германия, Ирландия, Италия, Норвегия, Латвия). В странах Польша, Испания, Египет, Вьетнам и других продукция РУП «МТЗ» реализуется через дистрибьюторов. С целью повышения активности ранее созданных технических центров перезаключаются договора, в адрес 200 центров стран СНГ направлены письма-приглашения к сотрудничеству и возобновлению договорных отношений в рыночных условиях. Устанавливаются прямые контакты с главами администраций крупных сельскохозяйственных и промышленных областей России, Украины, Молдовы, Азербайджана, Узбекистана и др. стран СНГ.

3. Сильные и слабые стороны в работе службы маркетинга

В связи с тем, что в последнее время РУП «МТЗ» расширил рынки сбыта своей продукции, экспертам маркетинг-центра из-за малочисленности работников довольно сложно уделять достаточно необходимое внимание всем регионам, в результате чего снизились продажи через сервисные центры в дальнем зарубежье. Практически незамеченными остаются страны Латинской Америки, Африки, хотя потенциал этого региона для РУП «МТЗ» очень велик. Один из основных рынков, на котором РУП «МТЗ» всегда имел значительный удельный вес продаж, рынок Российской Федерации исследован слабо, так как старая система агроснабов и сельхозтехник в России была разрушена, а ведь именно через них шла основная поставка тракторов по правительственным программам (госзаказы), а новых каналов сбыта продукции РУП «МТЗ» еще не сформировало.

Хоть на предприятии и существует отдел организации сбытовой сети, вся его деятельность была направлена на работу с дилерскими центрами РУП «МТЗ» в Республике Беларусь.

На РУП «МТЗ» сложилась ситуация требующая изменений в структуре маркетинг-центра. Существующая организация уже не обеспечивает надлежащего выполнения расширяющихся функций маркетинга и сбыта. Ощущается нехватка квалифицированного персонала. Таким образом, считаю, что организационная структура маркетинг-центра не эффективна и требует реструктуризации.

4. Предложения по совершенствованию работы службы маркетинга

Реструктуризацию маркетинг-центра предлагается провести следующим образом: выделить бюро, входящие в состав коммерческих отделов «Восток» и «Запад», в самостоятельные структурные единицы. Такое выделение будет основано на территориальном делении, а именно создать следующие коммерческие отделы по реализации продукции:

1. Коммерческий отдел “Запад” (страны Европы, Америки, Канады).

2. Коммерческий отдел по странам Ближнего Востока, Латинской Америки, Австралии и Африки.

3. Коммерческий отдел по Республике Беларусь, России и Казахстану.

4. Коммерческий отдел по странам СНГ (кроме вышеперечисленных) и Юго-Восточной Азии.

Кроме этого, считаю целесообразным отдел рекламы подчинить непосредственно маркетинг-директору и проводить рекламную работу не только по Республике Беларусь и странам СНГ, а и на рынках стран дальнего зарубежья.

После реорганизации структуры управления маркетинг-центра РУП «МТЗ» изменит свою форму (рисунок 2).

Каждый из перечисленных отделов будет выполнять следующие задачи в пределах своих регионов:

- организация коммерческой деятельности отдела с учетом требований потребителей, емкости рынка, конкуренции, платежеспособного спроса и возможностей завода по производству продукции;

- обеспечение получения максимальной и устойчивой прибыли от реализации выпускаемой продукции на рынках регионов, закрепленных за отделом;

- своевременная подготовка и заключение с потенциальными покупателями экономически выгодных для завода контрактов на поставку тракторов;

- долгосрочное (перспективное) планирование и прогнозирование работы по реализации;

- выбор и осуществление наиболее оптимальных форм сбыта продукции, обеспечивающих максимальный объем продажи.

За счет реорганизации, предлагаем увеличить общую численность работников маркетинг-центра на 6 %, укомплектовав новые отделы квалифицированными специалистами.

Рисунок 2. Организационная структура маркетинг-центра РУП «МТЗ» после реорганизации

К примеру, численность коммерческого бюро по ближнему зарубежью, входящее в состав коммерческого отдела «Восток», предлагаю увеличить до 15 человек (до реорганизации - 11), создав на его базе коммерческий отдел по странам Республики Беларусь, России и Казахстану.

Закрепление регионов за двумя экспертами (парой), позволит равномерно распределить функции (проводить исследования закрепленных регионов без ущерба для коммерческой деятельности) и обеспечивать взаимозаменяемость (при отсутствии одного из экспертов (командирование, отпуск, болезнь и др. причины) работа в данном регионе не останавливается, так как каждый будет владеть всей необходимой информацией).

Также благодаря такой организационной структуре эксперты будут вести постоянный сбор информации о состоянии и тенденциях рынка по странам и регионам по следующим направлениям:

- общая ситуация в стране;

- тракторный рынок в стране с указанием общего объема, мощностных рядов, включая емкость и динамику изменения объема рынков сбыта тракторов МТЗ;

- конкуренты на рынке;

- уровень и тенденции изменения цен;

- анализ существующих цен и выработка рекомендаций по ценам на тракторы МТЗ;

- тенденции изменения требований заказчиков (номенклатура, качество, технические требования);

- потенциальные заказчики и их состояние (местоположение, структура управления, потребности, платежеспособность);

- анализ выполнения контрактов по отгрузке продукции и платежам;

- анализ выполнения контрактов по изготовлению, сдаче на сбыт и отгрузке с указанием причин невыполнения;

- анализ хозяйственной деятельности СП и АО в дальнем зарубежье;

- направление сбора информации о состоянии и тенденциях рынка;

- анализ продаж и движения на складах тракторов, запчастей и сельхозмашин товаропроводящей сети.

Таким образом, после проведения предлагаемой реорганизации среднесписочная численность работников маркетинг-центра составит 183 человек (таблица 2). В настоящее время она составляет 174 работника.

Таблица 2. Данные о среднесписочной численности работников маркетинг-центра РУП «МТЗ» после реструктуризации

Новая организационная структура маркетинг-центра РУП «МТЗ» призвана выполнять следующие задачи:

- долгосрочное (перспективное) планирование и прогнозирование, опирающееся на исследования рынка, товара и покупателей;

- использование методов формирования спроса и стимулирования сбыта;

- ориентация на производство и сбыт продукции, удовлетворяющей требованиям тщательно вычисленных потенциальных покупателей;

- разработка совместного с конструкторскими подразделениями прогнозов по основным направлениям развития тракторной и другой продукции номенклатуры объединения на долгосрочный период;

- выдача рекомендаций и требований по обеспечению высокого технического уровня и конкурентоспособности выпускаемой и проектируемой продукции;

- выполнение обязанностей по внешнеэкономическим связям и планов научно-технического сотрудничества с зарубежными странами;

- развитие и совершенствование транспортного хозяйства, организация выполнения вне заводских транспортных и экспедиторских работ по перевозкам отправляемых и поступающих грузов;

- совместное обеспечение материалами, комплектующими, оборудованием по заявкам снабженческих, инженерных и других служб объединения, утвержденным генеральным директором;

- разработка и внедрение прогрессивных нормативов оборотных средств остатков готовой продукции, выбор и осуществление форм сбыта продукции;

- подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции в установленные сроки;

- организация патентно-правового обеспечения выпускаемой продукции и др.

Такая организационная структура, построенная по принципу деления по регионам, имеет ряд преимуществ по сравнению с предыдущей. Увеличится эффективность работы на рынках, так как специалисты будут работать непосредственно по отдельным регионам и смогут:

- проследить все изменения ситуации в закрепленных регионах;

- заниматься формированием товаропроводящей сети, учитывая специфику стран и потребителей, а также масштабы сбыта;

- более детально изучать рынки сбыта;

- проводить постоянную работу с потенциальными потребителями в регионах.

После реорганизации маркетинг-центра изменится также структура рынков сбыта. Если, к примеру, в 2009 г. структура рынков сбыта продукции РУП «МТЗ» выглядела следующим образом: Республика Беларусь - 52 %, Россия - 12 %, Украина - 4 %, прочие страны СНГ - 4 %, Дальнее зарубежье - 28 %. Предполагается, что после изменения структуры маркетинг-центра РУП «МТЗ» структура рынков сбыта будет иметь следующий вид: Республика Беларусь - 24 %, Россия - 26 %, Украина - 8 %, прочие страны СНГ - 7 %, Дальнее зарубежье - 35 %.

После реструктуризации маркетинг-центра РУП «МТЗ», создания новых коммерческих отделов, планируется:

- увеличение продаж на рынках дальнего зарубежья на 7 %;

- завоевания новых рынков сбыта;

- приоритетная ориентация на рынки ближнего и дальнего зарубежья;

- сохранение традиционных рынков сбыта.

На коммерческий отдел по странам РБ, России и Казахстану по-прежнему будет приходиться основная доля продаж тракторной техники всего РУП «МТЗ», но после преобразования маркетинг-центра этой работой будет заниматься уже целый отдел в составе 15 человек, а не одно бюро состоящее всего из 11 человек. У экспертов появится возможность более детального изучения и анализа рынков, работать не с разовыми заказчиками, а непосредственно с постоянными потребителями продукции РУП «МТЗ».

1. Акулич И. Л. Маркетинг: Учебник. - Мн.: Вышэйшая школа, 2002. - 447 с.

2. Афанасьев М. П. Маркетинг: стратегия и тактика развития фирмы. - М.: Издательский центр Книга, 2005. - 304 с.

3. Дихтль Е. А. Практический маркетинг. - М.: Высшая школа, 2002. - 140 с.

4. Котлер Ф. Управление маркетингом: анализ, планирование и контроль / Ф. Котлер. - Москва: Инфра-М, 2004. - 434 с.

5. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2002. - 400 с.

6. Похабов В. И. Основы маркетинга: Учебное пособие - Мн.: Вышейшая школа. 2001. - 271 с.

7. Соловьев Б. А. Маркетинг. - М.: Юнити-Дана, 2003. - 381 с.

Страницы: 1, 2