Каталог Рефератов - Информационный сервис в электронной коммерции (в том числе проблемы аутсорсинга)

	Информационно-образоательный портал
	Рефераты, курсовые, дипломы, научные работы,



МЕНЮ\|

поиск

Информационный сервис в электронной коммерции (в том числе проблемы аутсорсинга)

очему аутсорсинг эффективен с точки зрения финансового планирования? Начиная любой проект, организация сталкивается с первоначальными инвестициями и текущими (операционными) затратами. Решая вопрос увеличения рискозащищенности - построения или модернизации системы информационной безопасности собственными силами, организация вынуждена нести достаточно серьезные единовременные затраты на приобретение аппаратных средств и лицензий на программные комплексы, поиск персонала и т.д. На этапе же повседневной эксплуатации возникают постоянные расходы, связанные с обучением персонала, амортизацией приобретенного имущества, модернизацией средств защиты, увеличением налогообложения.

Использование аутсорсинга позволяет свести первоначальные затраты к минимуму - стоимости разработки плана защиты и первоначальной установки необходимых средств. Также необходимо заметить, что взаимоотношениями с компанией-аутсорсером занимаются уже существующие структуры: руководство - по ключевым вопросам и IT-специалисты - по текущим, т.е. дополнительный персонал не привлекается.

Регулярные платежи за использование аутсорсинга значительно меньше, чем операционные затраты, которые были бы необходимы при решении задач защиты информации внутренними подразделениями Эвод Илайес. Электронная коммерция: Практическое руководство. -- СПб.: ООО «ДиаСофт ЮП», 2002..

2.2.Оценка целесообразности передачи функций на аутсорсинг

Иногда даже кажущиеся очевидными решения передавать или не передавать на аутсорсинг те или иные функции оказываются заблуждением - всякий раз необходимы тщательный анализ и детальное обоснование, включая экономическое.

Оценку целесообразности передачи функций на аутсорсинг рекомендуется производить в два этапа: на первом - на основе качественных критериев проводится отбор функций подразделения, которые можно передать на аутсорсинг, а на втором - оценивается экономическая выгода такого решения. Это, с одной стороны, позволяет учесть факторы, которые невозможно оценить количественно, а с другой - существенно сокращает объём последующей экономической оценки.

Этап I

Вначале нужно определить функции подразделения компании (примерами таких функций могут служить администрирование пользователей, обеспечение информационной безопасности и работоспособности технически, разработка ПО и т. д.), а затем собрать информацию об услугах, предлагаемых аутсорсинговыми компаниями, и лидерах рынка аутсорсинга, воспользовавшись сведениями общедоступных источников (Интернет, периодические печатные издания, рекламные проспекты фирм). Концентрировать в данный момент усилия на поиске информации о стоимости услуг нецелесообразно, так как стоимость для каждой конкретной компании-заказчика индивидуальна и зависит от его требований, специфики ведения бизнеса, особенностей эксплуатируемой информационной системы.

Далее следует перейти к формированию качественных критериев оценки целесообразности передачи функций на аутсорсинг. Вот лишь примерный и далеко не полный перечень подобных критериев:

· надлежащий уровень информационной безопасности, обеспечиваемый поставщиком услуг;

· оперативность в оказании услуги аутсорсинговой компанией;

· наличие достаточного уровня конкуренции на рынке аутсорсинга в разрезе каждой отдельной функции;

· неполная загрузка оборудования и персонала;

· необходимость использования передовых технологий и их наличие у аутсорсинговой компании;

· невозможность привлечь к работе в компании высококвалифицированных специалистов и специалистов, обладающих специальными знаниями;

· необходимость закупки и использования для реализации данной функции дорогостоящего оборудования.

На соответствие установленному набору качественных критериев должны пройти проверку все потенциально аутсорсинговые функции компании. В итоге определяются те функции, которые можно передать на аутсорсинг.

Этап II

Здесь осуществляется сопоставление стоимостей обеспечения отобранных функций силами самой компании и соответствующих услуг на рынке аутсорсинга. Сначала следует обратиться с запросом в аутсорсинговые компании о стоимости предоставляемых ими услуг на те функции, которые, возможно, будут переданы на аутсорсинг. При этом в запросе необходимо сформулировать минимальный необходимый набор требований к исполнителю.

Для принятия того или иного решения полученные данные о стоимости услуг следует сопоставить с оценкой стоимости выполнения соответствующих работ внутри компании. Она складывается из трех основных составляющих:

· зарплаты специалистов;

· стоимости покупки или аренды оборудования и ПО;

· общехозяйственных расходов (например, аренда и содержание помещений) Бокарев Т. Энциклопедия Интернет-рекламы. -- М.: Издательство «ПРОМО-РУ», 2004.

Более корректная оценка получается за счет увеличения себестоимости на величину дохода от альтернативного использования капитала, который в этом случае будет направлен на обеспечение функции (указанную надбавку можно рассчитать исходя среднерыночной ставки привлечения капитала).

Условный пример

Торгово-производственная компания средних размеров решила передать часть IT-функций на аутсорсинг. Из всех IT-функций только разработка и настройка новой информационной системы удовлетворяли набору качественных критериев: соблюдению заданного уровня информационной безопасности и обеспечению надлежащего качества работ внешним исполнителем, а также отсутствию собственных специалистов нужной квалификации.

Оценка стоимости работ по внедрению системы выполнялась для двух стадий: собственно ее разработки и настройки, а также опытной эксплуатации. Длительность указанных этапов должна была составить, соответственно, 10 и 6 месяцев.

Для реализации проекта силами самой компании необходима команда из IT-специалистов, состоящей из менеджера проекта, двух бизнес-аналитиков, двух программистов и двух настройщиков. Техническое обеспечение проекта предполагалось в виде двух серверов (для разработки и промышленной эксплуатации), локальной сети, персональных компьютеров и ПО.

Аутсорсинговая компания оценила стоимость данного проекта в 205 тыс. долл. При этом затраты на заработную плату специалистов сократились примерно на треть, так как средняя занятость специалистов в данном проекте составляет 64%. Участие бизнес-аналитиков предполагалось только в начале проекта - при проектировании бизнес-процессов. После этого в работу должны включиться программисты и настройщики. На стадии опытной эксплуатации участие настройщиков остается примерно на прежнем уровне, так как они подключаются к обучению пользователей, а программисты выполняют немногочисленные доработки информационной системы.

Стоимость технического обеспечения сократилась на стоимость сервера разработки, так как в данном случае он является собственностью аутсорсинговой компании. Общехозяйственные расходы сокращаются пропорционально занятости специалистов в проекте - на 18 тыс. долл.

Таким образом, прямая экономия от привлечения внешнего исполнителя составила 25 тыс. долл., или 10% от стоимости выполнения проекта собственными силами. Кроме того, недостатком разработки и внедрения информационной системы собственными силами является необходимость увольнения практически всей команды IT-специалистов после завершения проекта: после ввода системы в промышленную эксплуатацию компании достаточно одного квалифицированного специалиста, совмещающего функции системного администратора и разработчика необходимых дополнений к системе

2.3.Проблемы и перспективы аутсорсинга

Преимущества аутсорсинга заключаются в том, что аутсорсинг позволяет существенно снизить себестоимость "экспортируемых" функций, добиться максимального качества и надежности их выполнения. Аутсорсеры имеют узкую специализацию, и как следствие большой опыт и профессионализм, что повышает качество, эффективность и надежность. Хорошее знание своих функций, наличие типовых шаблонов, большого количества клиентов позволяет аутсорсеру снижать цены на свои услуги.

Прежде всего нужно определить функции, которые планируется "отдать" и определить цели перехода на аутсорсинг, а затем выбирать соответствующих аутсорсеров. В первую очередь нужно обратить внимание на второстепенные функции не являющиеся для компании критическими, не составляющими основу для конкуренции (бухучет к примеру). Основная деятельность, конечно, должна находится под жестким контролем и защитой, но иногда возникают ситуации, когда аутсорсинг основных ресурсов может быть полезен, например когда фирма сильно отстала и не имеет возможности совершить качественный и быстрый переход на новую технологию работы, другими словами не успевает за развитием технологий, или для использования новых возможностей не хватает ресурсов. При выборе аутсорсера следует обращать особое внимание на предыдущие контакты и результат этих контактов, практический опыт, технологические возможности, квалификацию персонала, готовность поддерживать постоянные рабочие отношения, стратегию на будущее и тактику ее осуществления, цену услуг, степень разделения обязанностей и ответственности.

Когда определенный список аутсорсеров будет сформирован неплохо устроить между ними тендер, по результатам которого будет ясно, кто вероятный претендент на место партнера. Могут быть даже случаи, когда функции разделяются между несколькими аутсорсерами. С одной стороны это хорошо, так как существует конкуренция между ними и большая гибкость работы, но плохо тем, что ухудшается контроль, появляется возможность дублирования действий. Заключаемый контракт на начальном этапе должен быть краткосрочным, для снижения риска и определения скрытых проблем.

Нужно отметить, что компания-аутсорсер должна обеспечивать конфиденциальность информации клиентов, быть устойчивой и надежной, чтобы исключить ее неожиданное банкротство или распад, быть гибкой, чтобы иметь возможность удовлетворить различные запросы клиентов.

Недостатки также вполне очевидны. Это возможная потеря контроля, утечка информации, в том числе и к конкурентам, полная или частичная зависимость от аутсорсера. Учитывая эти недостатки следует отметить, что применение схем аутсорсинга должно выполняться грамотным и опытным персоналом и руководством. В качестве аутсорсера должна выступать надежная проверенная практикой и временем компания. Никогда не следует полностью доверяться аутсорсеру и полагаться исключительно на его ресурсы.

К сожалению в России, аутсорсинг пока не получил широкого распространения. Экономическая ситуация сложившаяся в России, тормозит процесс становления и развития, а именно - несовершенство законодательной базы и менталитет деловых отношений, который не заслуживает доверия. Эти факторы еще более увеличивают возможность потери контроля над процессом, невыполнение обязательств, утечки информации. Так же важно, что в России некоторые виды деятельности носят полулегальный характер (бухгалтерия), что еще больше осложняет ситуацию Эвод Илайес. Электронная коммерция: Практическое руководство. -- СПб.: ООО «ДиаСофт ЮП», 2002.

Заключение
Усиливающаяся конкуренция и расширение потребительских ожиданий являются важным фактором, серьезно воздействующим на необходимость применения растущих возможностей услуг электронной коммерции в своей практике. Боязнь конкурентов, добивающихся преимуществ через электронную коммерцию, или улучшение имиджа своей компании путем предоставления более качественного сервиса во многих случаях служит сильным стимулом к развитию функциональных возможностей электронной коммерции. Предприятия также часто упоминают то обстоятельство, что электронная коммерция дает им возможность эффективно противостоять более крупным и солидным фирмам на новых и труднопредсказуемых рынках. Нередко предприятия предполагают, что распространение Интернета и других электронных сетей приведет к появлению большого сообщества более требовательных потребителей. Речь может идти, например, о круглосуточном обслуживании или доступе к информации о продуктах, об ужесточении требований к срокам удовлетворения своих информационных потребностей и т. д.

По мере развития рынка электронной коммерции на нем возникают новые формы сервисных услуг, связанные с управлением информационными потоками между продавцами и потребителями товаров и услуг. В сегменте B2C такую функцию выполняют, главным образом, поисковые порталы. В сегменте В2В организационные формы посредничества и используемые экономические модели гораздо более разнообразны, что обусловлено резким возрастанием роли и места информации в предпринимательстве: она превращается из товара в основу деятельности компаний, использующих Интернет-технологии для достижения своих бизнес-целей. Таким образом, в настоящее время не только существуют специализированные инфопосредники электронной коммерции (информационные «узлы», биржи, аукционы), но и созданы так называемые «бизнес-узлы». Последние объединяют как производителей и потребителей товаров и услуг, так и компании, обеспечивающие многосторонний информационный обмен между участниками.

Существуют бизнес - процессы, которые выгодно передавать на аутсорсинг, но их следует рассматривать в рамках специфики конкретного направления электронной коммерции. При этом аутсорсинг -- это лишь одно из возможных решений проблемы сохранения конкурентоспособности и любая справедливая оценка этого явления должна быть основана на его сравнении с другими приемами, которые применяются в данный момент или могли бы быть применены для улучшения конкурентного положения организации. Аутсорсинг стал основным фактором современного бизнеса в результате резких изменений используемых технологий.

Список литературы
1. Бокарев Т. Энциклопедия Интернет-рекламы. -- М.: Издательство «ПРОМО-РУ», 2004.

2. Козье Д. Электронная коммерция. -- М.: Издательско-торговый дом «Русская редакция», 2006.

3. Минс Г., Шнайдер Д. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе: какими будут компании и рынки в XXI веке. -- М.: Альпина Паблишер, 2007.

4. Сигел Д. Шагни в будущее. Стратегия в эпоху электронного бизнеса. -- М.: ЗАО «Олимпия-Бизнес», 2006.

5. Соколова А.Н., Геращенко Н.И. Электронная коммерция: мировой и российский опыт. -- М.: Открытые системы, 2005.

6. Успенский И. Энциклопедия Интернет-бизнеса. -- СПб.: Питер, 2006.

7. Хэнсон У. Internet-маркетинг: Учебно-практическое пособие. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

8. Эвод Илайес. Электронная коммерция: Практическое руководство. -- СПб.: ООО «ДиаСофт ЮП», 2002.

Страницы: 1, 2, 3

© 2003-2013
Рефераты бесплатно, курсовые, рефераты биология, большая бибилиотека рефератов, дипломы, научные работы, рефераты право, рефераты, рефераты скачать, рефераты литература, курсовые работы, реферат, доклады, рефераты медицина, рефераты на тему, сочинения, реферат бесплатно, рефераты авиация, рефераты психология, рефераты математика, рефераты кулинария, рефераты логистика, рефераты анатомия, рефераты маркетинг, рефераты релиния, рефераты социология, рефераты менеджемент.