Коварная скидка. В условиях падения спроса скидки кажутся компаниям оптимальным, если не единственным, способом обеспечить приток новых клиентов и удержать уже имеющихся. Снижение цены может решить текущие проблемы с ликвидностью, повысить продажи, но лишь в краткосрочной перспективе. А в будущем из-за такого шага у организации могут возникнуть немалые проблемы. В частности, некоторые покупатели воспринимают скидку как сигнал того, что вы легко идете на уступки, а значит - новые акции не за горами. Когда же этого не происходит, клиенты испытывают разочарование, а это негативно сказывается на имидже бренда. Опыт показывает, что предоставление прямых скидок действует только в качестве РR-повода, не приводя к значительному росту продаж. Вместо этого целесообразно повышать узнаваемость продуктов компании, параллельно мотивируя партнеров заниматься активными продажами.

Опасность скидок заключается еще и в том, что за ними неизбежно должно будет последовать повышение цены. Существует правило «ловушки скидки», которое гласит, что для компенсации 30% скидки в будущем придется поднять цену как минимум на 43%. Журнал «Новый маркетинг». - № 8, 2009., 24 с. Таким образом, организация рискует потерять клиентов, которые привыкли к доступной цене и не готовы платить за продукцию компании больше.

Существует категория клиентов (и, как показывает практика, она достаточно многочисленна), которые считают, что высокая цена означает высокое качество, и ценят престиж. Скидками, в этом случае можно оттолкнуть их. А если такие клиенты обеспечивают значительную долю продаж компании, то она рискует одним махом лишиться солидной прибыли.

Опыт свидетельствует: на рынке может быть только один лидер по цене. Все остальные компании, которые попытаются пойти по его стопам, предоставляя всевозможные скидки, будут восприниматься клиентами лишь как подражатели. Если организация еще не является ценовым лидером и в ее сегменте таковой уже есть, то лучше не тратить времени зря, пытаясь соревноваться с ним. Лидеры-компании становятся таковыми благодаря оптимизированной системе производства и продаж (типичный пример - сеть обувных магазинов «Обувь России»), поэтому конкурировать с ними, не проводя значительных изменений в организации, невозможно. А сделать все это в сжатые сроки вряд ли получится.

И, наконец, следует принимать во внимание, что, идя по пути скидок, организация заведомо занимает не лучшую позицию. Ведь если кто-либо из конкурентов сможет предложить клиентам еще более выгодную цену, то компания, идущая по пути скидок с большой долей вероятности окажется не в лучшем положении, к тому же, уже будет некуда отступать. Исходя из всего вышесказанного, следует дважды подумать, прежде чем делать скидки на свои товары и услуги.

Скидочный анализ. Впрочем, существует ряд ситуаций, когда скидки оправданы и весьма полезны. Рассмотрим такие ситуации:

ь спрос на товары (услуги) компании высокоэластичен;

ь стоимость переключения на нового поставщика у потребителей компании невелика;

ь планируемое снижение цен обеспечивает такое увеличение объемов продаж, при котором достигается увеличение прибыли за счет снижения издержек;

ь спрос подвержен сезонным колебаниям (скидки должны стимулировать спрос в моменты спада продаж: по определенным дням неделям, часам работы магазина, по месяцам и т.д.);

ь затраты на хранение сезонного товара или риски на его моральное и физическое устаревание превышают возможные потери при проведении сезонной распродажи;

ь организация имеет желание стимулировать клиентов к заключению контрактов на выгодных для компании условиях по срокам платежа, по валюте платежа, по объему закупок, по потреблению дополнительных товаров, услуг и т.д.;

ь компания обладает достаточным запасом прочности для выдавливания конкурентов с рынка за счет предоставления существенных скидок своим потребителям.

Для того чтобы разобраться, подходит ли наша ситуация под один из описанных случаев, нужно провести небольшой анализ. Он поможет определиться, стоит ли снижать цену на нашу продукцию. Кроме всего прочего, важно учитывать при анализе целесообразности предоставления скидок такие показатели:

ь какова история продаж продукта (действительно ли скидка увеличивает продажи, либо для конкретного продукта скидка и цена не играют никакой роли);

ь какова ценовая политика конкурентов (ведь не давая скидки, они все равно могут иметь цену привлекательнее, чем наша);

ь как размер скидки отражается в мотивационной карте менеджера по продажам;

ь какие цели компания ставит перед собой по созданию денежного потока, и что важнее - создать поток или сохранить уровень цен на рынке (поскольку определенными действиями можно спровоцировать снижение цен на всем рынке, что приведет к отрицательным последствиям для всех участников рынка);

ь не скажется ли такая политика продаж на имидже компании - ведь при постоянной политике скидок компанию могут воспринимать на рынке как компанию-дискаунтер. А ценовая политика не должна идти вразрез с брендом компании.

Специалисты в сфере рыночных исследований рекомендуют торговым организациям придерживаться нескольких правил, при осуществлении ценовой политики. Рассмотрим их ниже на рисунке № 5.

Рисунок № 5. Что необходимо и чего нельзя делать с ценами во время рецессии. Журнал «Новый маркетинг». - № 8, 2009., 24 с.

Первый. Обучение сотрудников «на передовой» основам Конфликт Менеджмента. Один из самых серьезных негативных факторов, влияющих на удовлетворенность клиентов, это неумение персонала фирмы отвечать на их претензии, жалобы, общаться с проблемными покупателями. Поэтому стоит проанализировать, где именно, в какие моменты взаимодействия сотрудников и клиентов чаще всего возникают конфликты. Возможно, при общении продавцов с покупателями в ваших магазинах? Или во время разговоров сотрудников колл-центра с клиентами по телефону? Необходимо определить круг сотрудников, которые в первую очередь сталкиваются с проблемными клиентами, и провести для них краткий курс разрешения конфликтов. При этом не стоит тратить деньги на дорогие тренинги, гораздо эффективнее лаконично и быстро рассказать сотрудникам, как действовать в типичных проблемных ситуациях, в которые они попадают каждый день.

Второй. Упростить клиентам доступ к компании. Случается, что причина высокого уровня недовольства клиентов заключается в том, что им непросто приобрести товары и услуги какой-либо компании. При этом компания может даже не осознавать, что сама создает себе проблему. Для того чтобы ее выявить, а также определить, какие барьеры мешают клиентам, нужно задать самому себе ряд вопросов. Как работает телефонная система нашей компании? Какова средняя длительность ожидания для клиентов, которые пытаются нам дозвониться? Сколько раз в среднем клиента переключают с одного сотрудника на другого, пока он не «достучится» до того, кто сможет ответить на его вопрос? Насколько удобно расположение офиса или магазинов компании? Просто ли их найти новому клиенту? Предусмотрено ли место для парковки? Насколько удобна зона рецепции в компании? Как долго в среднем клиенту приходится ожидать, пока его обслужат?

Ответы на все эти вопросы могут подсказать руководителю компании вероятные пути усовершенствования обслуживания клиентов и как следствие повышения их удовлетворенности.

Третий. Узнайте наконец, чего же они хотят. Если мы, не знаем, какие требования предъявляют клиенты к нашей продукции, как мы можем повысить их удовлетворенность своими товарами или услугами? Однако и спешить проводить дорогостоящие исследования потребительских предпочтений тоже не следует. Вместо этого можно воспользоваться более дешевыми решениями. К примеру, попросить клиентов разместить свое мнение о продукции компании и свои пожелания к ней и к сервису, например, на ее веб-сайте. А чтобы стимулировать их к участию, можно предложить каждому, кто оставит отзыв, тому будет предоставлена скидка на покупку или какое-то другое, необременительное для организации поощрение. Можно даже предлагать клиентам в качестве бонуса за написанное сообщение лотерейный билет, предоставляющий шанс выиграть крупный приз (разумеется, из ассортимента предлагающего организацией).

Четвертый. Воспользуйтесь потенциалом историй успеха. Если компания сделает достоянием общественности истории успеха своих клиентов (естественно, в которых продукция компании играет не последнюю роль), это поможет ей достичь своей цели. При этом клиенты, чьи истории будут тиражироваться, получат свою порцию славы, и это еще теснее свяжет их с компанией. Знакомить потенциальных и существующих клиентов с такими историями можно разнообразными способами: размещать их на сайте, отправлять в рассылках, использовать в своих презентациях и даже в рекламе. Только нужно помнить, что для успеха данной затеи необходимо регулярно пополнять копилку историй успеха - если все время эксплуатировать одни и те же рассказы, клиентам это быстро надоест.

1. Амблер Т. Практический маркетинг. Издательство «Питер», 1999 - 400 с. (серия «Теория и практика менеджмента»).

2. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». - № 2, 2009., 121-124 с.

3. Журнал «Новый маркетинг». - № 6, 2009., 10 с.

4. Журнал «Новый маркетинг». - № 8, 2009., 24-25 с.

5. Книга директора магазина. 2-е издание, улучшенное и дополненное/ Под ред. С. В. Сысоевой. - СПб.: Питер, 2008. - 368 с.

6. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева. / Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». - № 6, 2001. - 59-68 с.

7. Конкурентный преимущества фирмы /Г. Л. Азоев, А. П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. - М.: Новости, 2000. - 256 с.

8. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В. А, Курский, Л. А. Васин. // Финансы и кредит. - 2001. - № 14. - с. 29-32.

9. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. Готовые маркетинговые решения. - СПб.: Питер, 2008. - 141 с.

10. Маркетинг в торговле. Дискаунтеры: особенности покупательского потока и способы влияния на него/

11. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352 с.

12. Маркетинг: Учебно-практическое пособие/ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2004. - 304 с.

13. Принципы и практика маркетинга.: Пер. с англ.: Уч. пособ. - Издательский дом «Вильямс», 2000. - 688 с.

14. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 6. - с. 3 - 13.

15. Реальный российский маркетинг. Как теории применять на практике/ Н. Н. Терещенко, Е. О. Трибунская, О. И. Корень, - М.: ЭКСМО, 2009. - 272 с.

16. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

17. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.

18. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены/Афонин И. В. Учеб. пособие. - М.: Дашков и К, 2002. - 280 с.

19. Управление организацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ Л. И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. - 4-е изд., стр. - М.: Омега-Л, 2008. - 360 с.

20. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. - М.: Высш. Школа, 2003. - (Совр. Бизнес-образование). - 556 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4