3.1 Структура организации отдела маркетинга

Структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно с точки зрения соотношения результата и затрат достигать цели предприятия.

Организационная система предприятия включает в себя две подсистемы: первая -- обеспечивающая и перерабатывающая ресурсы, реализующая процесс их преобразования в готовую продукцию, вторая -- управляющая, задачей которой является координация и контроль деятельности первой.

Формальная организационная структура предприятия состоит из ряда структурных подразделений, например отделов или служб, выполняющих задачи в функциональных областях в интересах предприятия в целом.

Маркетинг является функциональной областью, во многом определяющей характер действий в других областях. Это объясняется тем, что в организации деятельности предприятия маркетинговая функция определяет саму стратегии предприятия.

Маркетинговая деятельность координирует и направляет функционирование других областей: производства, кадров и финансов. В свете этого особое значение приобретает управление маркетингом. Процесс управления маркетингом заключается в реализации ряда его функций, каждая из которых представляет собой комплекс аналитико-оценочных задач, задач стратегического и оперативного планирования, а также исполнительных задач.

Основное требование к организационной структуре отдела маркетинга -- максимальное соответствие специфике данного предприятия, его ресурсным возможностям, характеру выпускаемой продукции и обслуживаемых рынков.

При определении структуры отдела маркетинга надо искать компромиссное решение вопроса по критерию наивысшей эффективности управления при реализации выбранного варианта [2].

Практика показывает, что организационная структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих четырех ориентации

1) функциональную; 2)товарную; 3)региональную; 4) сегментную.

Функциональная ориентация

Функциональная ориентация рациональна при узкой номенклатуре продукции и малом количестве рыночных сегментов.

При такой структуре сотрудники отдела сгруппированы в зависимости от их функциональной специализации, а их деятельность координируется директором по маркетингу.

Преимущества функциональной структуры заключаются в ее простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей.

Недостатки функциональной структуры заключаются в том, что разделение функций порождает «местничество». Каждая функциональная группа стремится «вспахивать собственное поле», чтобы доказать исключительную важность своего участка работы на фоне других. Попытки скоординировать различные интересы специалистов, присущие практике работы по отдельным функциям, могут привести к очень большим затратам времени и сил со стороны руководства предприятия.

Товарная ориентация

Для предприятий, производящих широкую номенклатуру товаров,

реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков), наиболее предпочти тельной считается организация работы отдела маркетинга на основе отдельных товаров или товарных групп (линий). Когда количество товаров становится чрезмерным с точки зрения восприятия их од ним потребителем, возникает реальная опасность того, что некоторым товарам не будет уделено достаточно внимания.

Сущность товарной ориентации структуры, заключается в том, что по каждому товару или товарной группе назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются специалисты но рекламе, стимулированию сбыта, исследованию рынка, сервисному обслуживанию и др.

Каждый специалист по товарной группе, находясь в административном подчинении руководителю соответствующей группы, функционально подчиняется (в рамках общей маркетинговой политики предприятия) руководителю группы рекламы и исследования рынка. При такой организации маркетинга работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия в плане общих целей и задач предприятия.

Преимущества товарной ориентации заключаются в экономии затрат управленческого труда, которая достигается в тех случаях, когда объем продаж каждого товара (или товарной группы) достаточно велик и позволяет избежать имеющего место и таких случаях дублирования отдельных функций. Поэтому товарная структура встречается в крупных, де централизованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске определенного товара.

Недостатки товарной ориентации: маркетинговая близорукость; дублирование в работе при недостаточно больших производствах каждой товарной группы.

Региональная ориентация

Региональная ориентация по своей структуре аналогична товарной. В ней за основу берется разделение по рынкам? Такая организация отдела маркетинга считается предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта, тогда как номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Преимущества региональной ориентации отдела маркетинга состоят в том, что она позволяет понять потребности покупателей с учетом специфики каждого региона, возникающей вследствие различий, обусловленных национальными, политическими, демографическими и иными признаками, и реализовать региональные особенности в конкретизации товара, его цены, в рекламе и стимулировании сбыта.

Организация отдела маркетинга по регионам чаще всего встречается в крупных децентрализованных компаниях с обширными рынками, которые могут быть подразделены на вполне конкретно очерченные географические зоны. Эта система особенно пригодна для между народных транснациональных компаний.

Недостатки региональной ориентации отдела маркетинга состоят в дублировании работ, а также в часто возникающих проблемах межфункциональных связей и координации.

Ориентация на сегмент

Сущность сегментной (направленной на покупателя) ориентации от дела маркетинга заключается в том, что внутри отдела организуются группы (секторы), отвечающие за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей независимо от того, на каком географи ческом рынке этот сегмент находится.

Преимущество сегментной ориентации отдела маркетинга состоит в том, что можно обеспечить лучшую координацию подразделений и служб предприятия.

Благодаря разделению рынков на сегменты, открывается возможность приводить в соответствие долю рынка, занимаемого предприятием, и производственные мощности предприятия. Более достоверным в случае такой структуры становится прогнозирование изменения доли рынка (например, если товар рассчитан на студентов высших учебных заведений, емкость такого сегмента можно рассчитать с очень большой точностью и определить его перспективы, опираясь на статистические данные и политику в области высшего образования, про водимую государством).

Недостаток сегментной ориентации состоит в том, что она затрудняет специализацию сотрудников по отдельным товарам. От сотрудников требуется большая универсальность, являющаяся довольно редким качеством специалиста, что в итоге затрудняет подбор таких людей.

Смешанные организационные структуры

Смешанные организационные структуры могут быть:

функционально-товарными;

функционально-рыночными;

функционально-региональными;

товарно-рыночными.

Особенностью смешанных структур является то, что они объединяют все положительное и исключают все отрицательное несмешанных структур. По своей сути они соответствуют принципам матричного управления.

В условиях развитого маркетинга наиболее перспективной является товарно-рыночная организационная структура.

Преимущества функционально-товарной структуры, используемой чаще всего в переходной экономике, состоят в конкретизации ответственности, в противовес обезличенности, которая особенно присуща функциональному подходу. На практике это достигается путем назначения управляющего маркетингом по товару, контролирующего и ко ординирующего выполнение всех функций, касающихся данного то вара в службах и подразделениях предприятия. Он наделяется правом распоряжаться финансовыми средствами для стимулирования персонала всех категорий, занятых в создании и продвижении товара, контролирует весь маркетинговый бюджет по товару, планирует, контролирует и координирует стратегию развития товара. Как правило, управляющий по товару имеет достаточно высокие авторитет и положение на предприятии.

Недостатки функционально-товарной структуры проявляется во взаимоотношениях управляющих по товарам с руководителями функциональных служб маркетинга, или межтоварными службами [3].

Глава 4. Организация отдела маркетинга в компании ООО «Мороз».

4.1. Краткая характеристика предприятия ООО “Мороз».

Рязанская компания ООО “Мороз” - современное предприятие (год создания 1999), которое в настоящее время специализируется на выпуске замороженных полуфабрикатов под торговыми марками «Купи», «Дома вкусно», «Макаров», «Леники вареники». Предприятие располагает следующими производствами:

-изготовление мясных замороженных полуфабрикатов из теста;

-изготовление рубленных мясных замороженных полуфабрикатов;

- изготовление фаршированных полуфабрикатов.

Компания “Мороз” производит и реализует:

- пельмени замороженные ручные и автоматные в ассортименте;

-котлеты;

-фаршированные голубцы, перцы, блины.

Кадровый состав предприятия составляют около 500 квалифицированных сотрудников: технологов, мастеров, инженеров и рабочих. За десятилетний период существования оргструктура предприятия и технология производства претерпела значительные изменения.

Гибкая структура, своевременное реагирование на требования рынка, самостоятельное принятие решений по взаимосвязанным элементам комплекса маркетинга: номенклатуре, объему выпуска, цене, товарораспределения, стимулированию сбыта и др., позволило компании не только увеличить свою реализацию, но и занять достойное место среди локальных производителей ЦФО. С ростом компании и ее реализации обострились внутренние проблемы производства, связанные с отсутствием единой концепции рыночного управления. Назрела насущная необходимость кардинального изменения стратегии развития предприятия.

4.2 Маркетинговая среда предприятия

Основной проблемой компании ООО “Мороз»”, как и многих предприятий, является сохранение квалифицированного персонала, загрузка производственных площадей и наличие качественного сырья для производства. Развиваемые в настоящее время предприятием новые ниши производства не обеспечивают полной загрузки производственных мощностей.

Для оптимизации производимого ассортимента ведется регулярный сбор информации о рынке, его новинках и конкурентах. Способ получения информации в основном посещение международных и региональных выставок, общение с крупными клиентами, СМИ, специализированные печатные издания и интернет. Отдел инноваций совместно с маркетинговой службой постоянно ведет разработки новых и совершенствование имеющихся видов продукции. Предприятие, на сегодняшний день реализует свою продукцию через всех крупных оптовиков ЗПФ(замороженных полуфабрикатов) г.Рязани, активно развивает новый канал сбыта продукции через сотрудничество с федеральными сетями, такими как «Метро», «Зельгрос», «Седьмой континент», «Дикси», «Магнит», Х5Ритейл групп («Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»). Таким образом с учетом развития федерального канала сбыта продукция компании расширила свою географию продаж: ЦФО, Поволжье, Республика Коми, Уральский федеральный округ.

Менее освоенными остаются рынки Северного региона, северной части Сибири, Забайкалья и Дальнего Востока, главным образом из-за высокой концентрации конкуренции на рынке ЗПФ и нечеткой организации сбытовой политики компании, фактически отдел маркетинга не осуществляет координацию действий службы сбыта.

Таким образом, исходя из вышеизложенных факторов и анализа ситуации компании ООО “Мороз”, можно сделать следующие основные выводы:

1. Предприятие имеет достаточный производственный потенциал, дополнительные площади для производства, но все это не задействовано в должной мере.

2. Финансовое положение компании стабильное.

3. Компания в своей деятельности в большей степени традиционно придерживался маркетинговой концепции ориентации на продукт, т.е. ведется активная работа по совершенствованию существующей продукции ее имиджевой составляющей.

4. Взаимодействие деятельности отдела маркетинга с другими службами предприятия показывает не совершенность развития этой службы на предприятии.

5. Общее позиционирование компании, как производителя высококачественного продукта на протяжении многих лет позволяло предприятию удерживать цену на уровне высокого и средне-высокого ценового сегмента, был достигнут оптимальный баланс цены и качества, который устраивал покупателя и позволил компании развиться до существующего сегодня уровня производства. С изменением экономической ситуации в стране, общим спадом производства, обострением проблем занятости населения, повлекшим за собой снижение покупательской способности, изменением структуры рынка, появлением новых игроков заставило изменить ценовую политику компании. На сегодняшний день ведется активный пересмотр ценообразования и формирования ассортиментного портфеля с учетом условий диктуемых общей ситуацией и рынком ЗПФ.

6. Большим недостатком является, то что анализ внутренней среды предприятия сводится лишь к исследованию производственной структуры и финансового положения другими подразделениями и не во взаимосвязи с отделом маркетинга, т.е. практические данные в отделе маркетинга отсутствуют.

Таким образом, предприятию нужна стратегия, разработка которой поможет упорядочить и систематизировать его деятельность, с углубленной маркетинговой направленностью, что, соответственно, потребует и организационных изменений в структуре управления. При этом принятие концепции маркетинга не должно сводиться к простой формальности, т.е. необходимо создание организационной структуры, воплощающей в жизнь цели и задачи маркетинга.

4.3 Организация отдела маркетинга на предприятии, рекомендации к ее усовершенствованию

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации [6].

В компании ООО «Мороз» долгое время функции отдела маркетинга были как заплатки разбросаны по всему предприятию [4]. Новыми нишами производства занималось руководство компании, ценами конкурентов работники отдела сбыта, определение цен на продукцию планово-экономический отдел. Первые эксперименты по внедрению службы маркетинга начались несколько лет назад. Принятый на работу маркетолог подчинялся непосредственно коммерческому директору и занимался только обслуживающими сбыт функциями (сбор иформации о ценах, реклама и поддержка личных продаж в форме оформления прайс-листов и снабжения менеджеров по сбыту листовками и буклетами) и исполнял отдельные поручения коммерческого директора (см Приложение 1). В данной ситуации у человека не было возможности сделать ни чего для увеличения прибыльности компании, т. к не было достаточного доступа к необходимой информации для принятия решений и соответствующих рычагов воздействия. Из-за неправильно поставленных задач и непонимания функций маркетингового отдела обязанности маркетолога пополнились нехарактерными для отдела занятиями (заключение договоров с торговыми точками, имеющими фирменное оборудование ООО «Мороз», контроль платежей за его аренду, заказ текущих этикеток и др.).

Следующим шагом в эволюции отдела была структура в которой маркетинг и сбыт уровняли между собой (см Приложение №2). Здесь маркетинг встал полноправно в ряд с другими службами. Был принят еще один специалист в этой области. Функции внутри отдела распределились между двумя маркетологами следующим образом: продвижение (реклама, PR , стимулирование спроса, выставки, сайт и т.д) вменялись в обязанности одного человека, а маркетинговая аналитика(анализ торговой статистики), изучение рынка(мониторинг рынка, маркетинговые исследования, анализ внешней среды и т.д) стали обязанностями второго специалиста. Казалось бы, преимущества такой оргструктуры налицо круг обязанностей очерчен четко и ясно. Однако, в ходе работы отдела совершенно очевидно проступило несовершенство и этой модели для компании. В числе главных недостатков можно выявить следущие:

- управление товаром распылено между производством, сбытом и отделом маркетинга, в целом за товар никто не отвечает;

- часто формальный подход к управлению развития ассортиментной линейки (более 50 наименований разных ценовых категорий и несколько продуктовых сегментов, различная география продаж) из-за недостатка кадров этим занимается один маркетолог, тогда как для более эффективной работы этой системы необходимо закрепление различных производственных направлений за несколькими сотрудниками;

- при универсальности отдела, в котором два человека являются одновременно и рекламщиками, и аналитиками, и исследователями одновременно одна из функций периодически «провисает»;

- с выделением службы отдела в самостоятельную единицу практические задачи перед отделом перестали ставиться вообще, на сегодняшний момент маркетологи сами координируют свою деятельность, зачастую в отрыве от насущных проблем производства;

-финансирование отдела формируется по остаточному принципу и маркетологи компании вынуждены работать в условиях малых бюджетов.

Совершенно очевидно, что для решения всех назревших проблем компании необходимо встроить службу маркетинга в общую структуру предприятия таким образом, чтобы само место позволяло влиять на решения, принимаемые руководством компании относительно рынка. Организовать структуру отдела так, чтобы «накрывать» все актуальные для компании задачи. В связи увеличением задач диктуемых ростом и развитием предприятия, рыночной ситуацией максимально оптимизировать деятельность отдела, т.е освободить от выполнения неспецифических для отдела обязанностей, адаптировать программное обеспечение под современные системы обработки информации, что позволит значительно сократить время при обработке статистических данных и ускорит принятие стратегических решений.

Заключение

Процесс создания нормально функционирующего рынка достаточно сложный и длительный. Итогом его является, то что потребитель может свободно выбрать производителя, товар, цену, место продажи.

В этой связи выделяются два ключевых аспекта маркетинга. Во-первых, управленческий маркетинг, формирующий образ мышления в управлении предприятием; при этом главной целью его становится удовлетворение требований рынка. Все функции предприятия - производственная, торговая, кадровая, финансовая и т.д. - подчиняются этой задаче. Соответственно строится и сама структура управления предприятием.

Во-вторых, маркетинг - это система деятельности предприятия на самом рынке, которая формирует его “образ действия”. Складывается и развивается система продвижения товаров с разнообразным набором приемов: совершенствование функций товаров, воздействие на потребителя, гибкая ценовая политика, реклама, каналы товародвижения и т.д., т.е. то, что составляет комплекс способов, используемых в сочетании для достижения поставленных целей.

Следует отметить, что организация маркетинга на предприятии - это не формальное выделение специального подразделения, а прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.).

Проблемы создания и функционирования службы маркетинга отчетливо видны на примере рассматриваемого в настоящей работе предприятия (ООО “Мороз»). Одной из главных сложностей в работе отдела маркетинга компании является кроме всех обозначенных проблем, еще и то что нет общепринятых стандартов работы, а так же принимаемых всеми методов оценки результативности и эффективности маркетинговых мероприятий. В существующей литературе специфике промышленного маркетинга уделяется недостаточное внимание. В такой ситуации специалисты испытывают своеобразный «информационный голод», конкретные практические задачи зачастую идут в разрыв с теорией. Но, несмотря на все существующие проблемы, маркетинг постепенно проникает во все структуры компании, на сегодняшний день совершенно очевидно осознание руководством предприятия факта того, что продажами надо управлять, постепенно маркетинг из консультационной становится управляющей функцией [8].

Список литературы

1. Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик Маркетинг 3-е издание переработанное Питер,2008г с.32,33,34,35,36,45,47,48,49

2. Г.А. Васильев Маркетинг : Учебник М.:Юнити, 2006г с.8, с.139,140,141,142,144

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 10-издание / Пер. с англ. - СПБ.: , 2004 с.680,681,683,684

4. И.А. Шведова, Т.Е. Кузнецова Книга директора по маркетингу

5. В.В. Кулибанов Прикладной маркетинг - СПБ.: Нева, 2004г с.9

производственного предприятия Питер,2008г с.11,12,40,41,47,48.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2003. - 688 с.

7. Александр Идрисов Организация маркетинга на предприятии http://www.aup.ru/articles/marketing/3.htm

8.Организация службы маркетинга в компании

www.newmkr.ru/osnovi/53-1.html

9.Р.Н. Джапарова Вестник КРСУ № 3 , 2002г http://www.krsu.edu.kg/vestnik/2002/v3/a14.html

Приложение 1

Рис.1. - Усовершенствованная оргструктура предприятия ООО «Мороз».

Приложение 2

Рис.2. - Первоначальная оргструктура компании ООО «Мороз».

Страницы: 1, 2, 3