Далее рассмотрим слабые стороны фирмы, которые отрицательно влияют на деятельность организации и тормозят ее развитие:
10. Отсутствие проектного отдела.
11. Задержка выплат по заработной плате.
12. Недостаточная рекламная политика.
13. Низкий уровень менеджмента.
Определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таблице 2.4.
 
Таблица 2.4 - Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы

 
Далее рассмотрим возможности организации, условия которые оказывают влияние на потенциальный рост фирмы и создание конкурентных преимуществ:
14. Наличие налаженных партнерских отношений.
15. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.
16. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.
17. Уход с рынка фирм - конкурентов.
18. Снижение уровня инфляции.
29. Снижение налогов.
20. Рост доходов населения
21. Улучшение демографической ситуации.
22. Государственное регулирование конкуренции в отрасли
23. Появление новых технологий.
Определим значение и вероятность возможностей фирмы и представим в таблице 1.5.
 
Таблица 2.5 - Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы

 
Также необходимо рассмотреть угрозы, т.е. факторы которые могут негативно влиять на деятельность организации:
24. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.
25. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.
26. Появление новых строительных компаний.
27. Повышение уровня инфляции.
28. Рост налогов
29. Ухудшение демографической ситуации.
30. Снижение доходов населения.
31. Уход с рынка фирмы - поставщика.
Определим значение и вероятность угроз фирмы и представим в таблице 1.5.
 
Таблица 2.5 - Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз для фирмы

 
На основании этих факторов построим SWOT- матрицу, которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.
 
 
 
 
 
Таблица 2.6 – SWOT-анализ

 
 
Продолжение таблицы 2.6

 
  
3 Разработка стратегии развития ЗАО «ЦУМ»
3.1 Предложение по совершенствованию деятельности ЗАО «ЦУМ»

В целях укрепления финансового состояния ОАО «ЦУМ» можно предложить расширить ассортимент предлагаемых услуг. А именно, открытие в универмаге развлекательного центра для детей. Чтобы родители, приходя в наш универмаг, могли оставлять своих детей в развлекательном центре, а сами спокойно совершать сои покупки.
Создание и открытие проекта развлекательного центра с комплексом услуг является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля  и  направленным на создание эффективного использования собственного внутреннего потенциала организации и приспособленность к  новым рыночным условиям.
Для обеспечения разнообразного досуга населения и гостей города на самом высоком уровне проектом предусматривается создание единого комплекса услуг, включающего:
- детский развлекательный комплекс;
- детское кафе;
- детская – комната (аттракционы, игровые автоматы).
Создание досугового центра в ОАО «ЦУМ планируется осуществить на базе первого этажа в левом крыле универмага.
Приобретение необходимого оборудования и проведение проектных и строительно-монтажных работ предполагает получение долгосрочного кредита в размере 700 тыс.р. на срок до 5 лет. При этом рассматривались следующие условия кредитования: погашение кредита - равными полугодовыми платежами в течении 2 лет. начиная с седьмого месяца после пуска проекта в эксплуатацию: процентная ставка - 12 % годовых с полугодовым периодом начисления и выплаты процентов; отсрочка выплаты процентов (льготный период) - 1 год: оплата страховки - разовый единовременный платеж в размере 1% от суммы кредита.
Экономическая эффективность данного проекта достаточно высока и представлена следующими основными показателями :
- простой срок окупаемости проекта без учета времени строительства составляет около 6 месяцев;дисконтированный срок окупаемости проекта при реальной ставке сравнения 10%   годовых   составляет   около   1 года   с   начала   реализации   проекта   что значительно ниже периода жизни самого проекта; внутренняя реальная норма доходности, без учета инфляции, составляет 22% годовых, значительно превышает используемую ставку сравнения и определяет максимальную   номинальную   банковскую   ставку   кредита,   погашаемого   в пределах срока жизни проекта (при отсутствии собственного капитала) на уровне 36.5% годовых (при уровне инфляции 14% годовых); чистая   текущая   стоимость   проекта   при   горизонте   планирования   7   лет   и реальной ставке сравнения  12% годовых положительна, а ее величина около показывает   значительную   устойчивость   проекта   к   возможному   колебанию ценового фактора как стоимости инвестиций, так и реализуемой продукции.
Указанные показатели экономической эффективности определены исключительно для будущих инвестиций без учета существующих на сегодняшний день незавершенных капитальных вложений на базе которых планируется осуществление данного проекта.
При заложенном в расчетах уровне доходов и затрат проект является эффективным и финансово состоятельным.
Таким образом, приведенные результаты финансово-экономической оценки данного инвестиционного проекта свидетельствуют о высокой степени его привлекательности с точки зрения потенциальных инвесторов и целесообразности дальнейшей реализации ОАО «ЦУМ».
 
3.2 Описание услуг
 
Создание досуг центра позволит универмагу в короткие сроки организовать единый комплекс взаимосвязанных услуг.
Высокий уровень качества указанных видов услуг будет обеспечиваться двумя основными факторами:
-       техническими преимуществами оборудования, поставляемого из Москвы,а также, высоким уровнем проектных и строительных -монтажных работ, осуществляемых с участием строительной компании;
-       имеющимся опытом работы на данном рынке специалистов заинтересованных сторон (НК «Арркада», детское кафе «Лимпоппо», ООО «Веселый шурик»).
Основные технические преимущества оборудования, необходимого для осуществления планируемых услуг в полном объеме и в соответствии с требуемым уровнем качества, заключаются в принципах реализации проекта "под ключ":
- поставка всего оборудования, необходимого для рассматриваемого комплекса будет осуществляться генеральным подрядчиком, что обеспечит одинаково высокий уровень качества каждого вила оборудования по каждом виду услуг. а также, наиболее оптимальное сочетание различных видов оборудования в плане как технологической, так и эстетической совместимости;
- проектирование комплекса и монтаж оборудования в полном объеме будет также осуществляться генеральным подрядчиком, что обеспечит единство и преемственность каждого этапа проекта на протяжении всего процесса его реализации.
На основании вышеперечисленного можно выделить следующие основные конкурентные преимущества данного развлекательного центра:
- объединение всех услуг в единый комплекс.
- организация ряда услуг, не имеющих аналогов в пределах Центрального округа;
- повышенный    уровень   обслуживания    по   сравнению   с   существующими конкурентами в рамках всего комплекса предлагаемых услуг.
- удобное, привлекательное месторасположение досугового центра.
- наличие развитой инфраструктуры.
  
Заключение
В  данной курсовой работе  рассматривается проект  организации развлекательного центра с комплексом услуг в уже существующем универмаге.
Организация  и  развитие  данного развлекательного центра   включает: совершенствование структуры   и функций управления, преодоление отставания в  технико-экономических аспектах  деятельности, совершенствование  финансово-экономической политики.  Повышения конкурентоспособности продукции, роста производительности труда. Снижения издержек производства, улучшения финансово - экономических результатов деятельности ЗАО «ЦУМ». Началу работ по организации предшествует комплексная диагностика  целесообразности  и  конкурентности  данного  проекта, по результатам которого принимаются решения о  конкретном наборе предлагаемых  услуг и  работ, связанных с моим развлекательным центром.  
Организация развлекательного центра – это сложный,  многосторонний  процесс, который сопровождается множественными трудностями и  испытаниями. Для предприятия, которое  собирается  действовать в  рыночных условиях, основная цель – удовлетворить потребностей рынка. Увеличение прибыли,  повышение  эффективности.
   Конечно,  при  их решении развлекательный центр  сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:
-отсутствие социально востребованных  бизнес- идей;
-необходимость осуществления  большого объёма  предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;
-необходимость тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении развлекательного центра;
-преодоление разрывов в хозяйственных связях, в  том числе между структурными подразделениями самого развлекательного центра;
-необходимость выхода на новый уровень кооперации и  взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;
-необходимость учёта многосторонних, подчас противоречивых интересов  всех участников  реструктуризации;
-не  очевидность результатов  в современных  экономических условиях в  следствии многофакторного проявления проблем развлекательного центра.
  Эффективность принимаемых решений во многом обусловлена  логикой построения  и качеством  системы   управления бизнесом в  целом:
   В  ходе    разработки   и  организации   проекта     циклически решаются одни и  те  же задачи:
- Производиться  оценка ситуации и  своих возможностей;
- Ставятся цели определяются  приоритеты, намечается программа  этапа организации  моего развлекательного центра с комплексом услуг.
  
 
Список использованных источников
 
1. Аникеев, С.Н. Методика разработки плана маректинга. Практика маркетинга. 2-е изд., переаб. И доп. М.: Форум, Информ-Студио, 2006.-126с.
2. Бешелев, С.Д., Гурвич Ф.Г. Математико статистические методы экспертных оценок. 2-е изд., прераб. и доп. М.: Статистика, 2005. -96с.
3. Зиннуров, У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. Москва: МАИ, 2005. -359с.
4. Альтшуллер, Г.С., Золотин Б.Л., Зусман А.В. и др. Поиск новых идей: от озарения и технологии (теория и практика решения изобретательских задач). Кишинев: картя Молдовеняска, 2006. -381с.
5. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. М.:Финпресс, 2008. -416с.
6. Гончарук, В.А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 2008. 248с.
7. Дей, Д. Стратегический маркетинг: - М.: изд-во ЭКСМО-Пресс, 2005. 640с.
8. Котлер, Ф. Основы маркетинга/пер. с англ. М.: Прогресс, 2006. -736с.
9. Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с франц.- СПб.: Наука, 2006.- 589с.
10. Ларичев, О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Прогресс, 2007.- 736с.
11. Маркетинг: Учебник/ Под ред. А.Н. Романова.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. -560с.
12. Моисеева, Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, оьновление. М.: Внешторгиздат, 2008-Т.1, - 288с.
13. Ноздрева, Р.Б., Цигичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. М.: Финансы и статистика, 2007 - 304с. 

Страницы: 1, 2