Подготовка к созданию и внедрению системы управления маркетингом предприятия обычно начинается с анализа следующих функций (Таблица 1)

Этапы подготовки к созданию и внедрению системы управления маркетингом предприятия

· Описание продуктов или услуг:

· Наименование продукта;

· Преимущества и недостатки;

· Важнейшие конкурентные преимущества

· Определение своих потребителей (целевые группы потребителей) и оценка потенциала каждой целевой группы потребителей.

· Для каждой целевой группы потребителей формулирование:

· Причины, по которым клиенты покупают ваши продукты и услуги;

· Причины, по которым клиенты отказываются от покупки.

· Описание способов продвижения продукции целевым группам потребителей, определение наиболее эффективные из них.

· Анализ ценовой политики.

· Определение типичных размеров сделок (крупные, средние, малые), их объемы в денежном и натуральном выражении.

· Определение приоритетов, концентрация усилий и ресурсов только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал.

· Определение точки безубыточности компании (минимально допустимый объем продаж) в денежном выражении.

· Расчет индивидуального плана продаж для каждого сотрудника.

· Определение минимального количества сделок, которое должна совершать компания за отчетный период. Анализ продуктивности работы отдела продаж.

· Определение количества контактов, которые должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходимого объема продаж.

· Определение количества контактов и клиентов, которые должен обеспечить один сотрудник отдела продаж.

· Создание такой системы мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов.

· С учетом данных анализа выполнения задач и функций определение состава и количества сотрудников отделов маркетинга и сбыта.

· Анализ процесса продаж и определение критических стадий (поиск контактов или доведение информации до клиентов, инициирование интереса, определение потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты), которые требуют совершенствования.

Разработка плана маркетинга:

- Какие продукты продавать и кому?

- Ценовая политика

- Система распределения

- Методы продвижения продукции, как вы будете информировать клиентов о своих продуктах или услугах

- Определение плана продаж и другие показатели, по которым будут оцениваться результаты деятельности подразделения маркетинга и сбыта.

Несмотря на то, что данный перечень задач выглядит внушительно, это только начало на пути создания эффективной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке. Формализация вышеприведенных позиций создания системы управления маркетингом предприятия требует привлечения такого понятия как маркетинговый потенциал предприятия. В связи с этим резко встает вопрос о выборе инструментария оценки маркетингового потенциала предприятия, который позволит оперативно определять внутренние возможности и слабости подчиненной хозяйственной единицы, обнаруживать скрытые резервы в целях повышения эффективности ее деятельности Э. Сандей, под маркетинговым потенциалом предприятия (МП) понимает способность маркетинговой системы хозяйствующего субъекта обеспечить его постоянную конкурентоспособность на основе:

- качественного управления и организации маркетинга предприятия в целом;

- эффективного использования человеческого капитала;

- применения новейшего маркетингового инструментария;

- рационального использования имеющихся финансовых и материальных ресурсов.

По функциональному признаку маркетинговый потенциал характеризует способность маркетинговой системы:

§ проводить маркетинговые исследования;

§ проводить сегментацию рынков сбыта продукции и позиционирование;

§ изучать потребителей продукции и конкурентов;

§ исследовать окружающую среду предпринимательской деятельности;

§ определять номенклатуры выпускаемой продукции, цены, льготы, скидки;

§ разрабатывать товарную марку; проводить рекламную компанию и т.д.

Остановимся подробнее на организационных моментах маркетинговой службы. На протяжении своей жизни все организации проходят определенные жизненные циклы и в соответствии с этим в рамках каждой из фаз жизненного цикла маркетинговая служба предприятия должны выделять приоритетные направления своей деятельности. Данная таблица, является той “временной решеткой”, на которой необходимо решать задачи прогноза с помощью имитационной модели. Реалии большинства российских предприятий таковы, что маркетинг, как функция управления и образ действия, так и не стал нормой повседневного поведения сотрудников всех структурных подразделений.

Таблица 2.

Приоритетность выполнения маркетинговых функций в зависимости от жизненного цикла организации

К внешним проблемам могут быть отнесены: Несовершенство законодательства в области регулирования деятельности предприятия. Отсутствие объективной информации о рынке. В условиях рыночной экономики предприятие не может эффективно работать, не располагая информацией о том, что происходит в занимаемом им сегменте рынка. Данную информацию оно может получить путем проведения кабинетных и полевых исследований. Практика проведения маркетинговых исследований на предприятиях позволяет обобщить и перечислить наиболее типичные ошибки, встречающиеся в ходе таких работ.

При постановке задачи:

- отсутствие представления о целях и структуре исследования;

- отсутствие методических подходов к решению отдельных задач;

- неправильное определение временного интервала прогнозирования;

- несвоевременность (отсутствие оперативности).

При сборе маркетинговой информации;

- неправильный выбор источников информации;

- неверная оценка достоверности источников информации;

- преувеличение объективности мнения экспертов по узкоспециальным вопросам;

- преувеличение значимости количественных показателей.

При анализе рынка:

- отсутствие представлений о месте данного рынка в экономической системе региона или отрасли;

- отсутствие представления о перечне, роли и взаимосвязи отдельных экономических субъектов, действующих на данном товарном рынке;

- невнимание к роли государственного управления.

При оценке объема рынка:

- ориентация на декларируемую потребность, а не на фактический платежеспособный спрос;

- использование нормативов потребления, неадекватных имеющимся потребностям внешней среды.

При выборе перспективных потребительских рынков:

- ошибочное представление о тенденциях развития экономического кризиса в России.

При выборе перспективных территориальных рынков:

- ошибочные представления о региональных особенностях развития спроса в России;

- отсутствие анализа спроса по ресурсному обеспечению производства продукции.

- Неустойчивость производственно-хозяйственной деятельности контрагентов.

Составление маркетингового плана предприятия во многом затруднено из-за отсутствия точных данных, необходимых для прогнозирования поведения контрагентов в будущем. Это вызвано как внешними, так и внутренними причинами. К внешним причинам следует отнести непредсказуемость экономической и политической обстановки в стране, которая может привести не только к ухудшению производственно-хозяйственной деятельности предприятия-контрагента, но даже к банкротству. К внутренним факторам относятся неэффективная политика в области использования оборотного капитала, низкий уровень техники, технологий и т.д. Поэтому каждое предприятия должно не только вести реестр своих контрагентов, но и периодически оценивать их финансовое состояние, конечно, если это представляется возможным.

Внешняя среда маркетинга не является для организации инструментом реализации маркетинговой деятельности. Однако иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного, подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду, здесь, прежде всего, имеется в виду стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные взаимоотношения с поставщиками и т.п.

В качестве общих путей анализа внешних проблем можно предложить следующую последовательность действий: Установление границ внешней среды. На данном этапе необходимо определить масштабы своей деятельности. Определение факторов внешней среды негативно влияющих на результаты деятельности маркетинговой службы, проведение анализа их значимости. Разделение факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на эффективность функционирования маркетинговой службы. К входным факторам прямого воздействия относятся: отношения с контрагентами, государственными органами, принятие законов, состояние рынка трудовых ресурсов и т.д. К выходным факторам прямого воздействия следует отнести: деятельность конкурентов, поведение потребителей, средства рекламы и т.д. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на результаты деятельности службы маркетинга, но, тем не менее, сказываются на них. Определение величины и характера изменения факторов прямого воздействия. Определение условий, при которых факторы косвенного воздействия могут перейти в разряд факторов прямого действия, и отражение возможности такого перехода в прогнозной модели. К внутренним проблемам, препятствующим эффективному функционированию службы маркетинга предприятия обычно относят:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7