государство, проводящее определенную политику по регулированию конкуренции.

Каждый из перечисленных факторов конкуренции может оказывать различное влияние на ситуацию в отрасли, как по интенсивности, так и по направлению (усиление--ослабление). Суммарное же действие этих факторов определяет характер конкурентной среды на конкретном рынке (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия), прибыльность всего рынка, статус конкретного предприятия на рынке Маркетинг на предприятии. / Под ред. Белошеева А.А. - СПб.: Питер, 2004. - с.-54..

После проведения исследования можно сказать, что работа, которая велась в этом направлении недостаточна эффективна и требует вмешательства руководства.

1.7 Древо решений и выявление альтернатив

Для принятия необходимого решения по работе маркетингового отдела при анализе конкурентов, надо определиться с тем, в каком именно направлении необходимо работать маркетологам компании.

Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке, в основном и определяют степень конкуренции. Конкуренция достигает наибольшей интенсивности, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы Конкурентоспособность предприятия. / Сост. Алексеев Н.А. - М.: ВЛАДОС, 2004. - с.-30.. Причем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были очень крупными. Этот фактор необходимо рассматривать в каждой ситуации по-своему, в зависимости от размеров анализируемого предприятия. Так, крупной фирме, обладающей значительными ресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило, только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Для средней и, тем более, небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешной работы на ринке. Вообще, число фирм, которое свидетельствует о высокой степени конкуренции, неоднозначно. Оно неодинаково в разных сферах деятельности и на рынках разных товаров.

Изменение платежеспособного спроса на рынке усиливает или ослабляет конкуренцию. Увеличение спроса смягчает конкуренцию на рынке. Хотя конкурентов может быть уже много, но спрос растет и рынка «на всех хватает». Соответственно снижение спроса обостряет ситуацию на рынке.

Степень однородности сервисных услуг по товару на данном рынке показывает возможность фирмы расширить комплекс предоставляемых покупателям работ и услуг и, соответственно, выделиться за счет этого элемента маркетинга среди конкурентов. Наличие на рынке большого числа конкурирующих фирм, имеющих высокую степень диверсификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия в «нишу», то есть уход от прямой конкуренции посредством специализации на каких-либо услугах. Таким образом, значительная однородность предоставляемых услуг на данном рынке товара действует в сторону повышения конкуренции.

Степень однородности и стандартности товаров, предлагаемых разными фирмами на анализируемом рынке, действует в сторону обострения конкуренции. Когда производители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествам реально или по мнению покупателей, то конкуренция уменьшается. Каждой фирме соответствует определенный сегмент рынка. И, наоборот, при выпуске всеми производителями очень схожей продукции, предназначенной для любых покупателей конкуренция усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов не исключает конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходить с одной разновидности товара на другую.

Затраты покупателя на переключение с одного производителя на другого, особенно при значительном объеме послепродажного обслуживания, могут в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей данной фирме. А заранее предусмотренные возможности могут сделать невыгодным или просто невозможным переход на другого производителя

Барьеры ухода с рынка действуют в сторону повышения конкуренции на рынке. Если переход на другой товарный рынок, в другую отрасль или сферу деятельности сопряжен со значительными издержками (ликвидация ненужных основных фондов, трудоустройство и переобучение персонала и т. д.), то можно ожидать большего сопротивления вытесняемых с рынка фирм.

Барьеры проникновения на рынок связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции, и наоборот. Это обусловлено с необходимостью значительных первоначальных инвестиций, приобретения специальных знаний и квалификаций и т. п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только появляющимися конкурентами за счет ориентированности на конкретного заказчика, имеющегося опыта, деловой репутации.

Ситуация на смежных рынках оказывает большое влияние на конкурирующую борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, как правило, обостряет борьбу и на анализируемом рынке.

Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов; так, если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции понижается Шаповалова В.А. Маркетинговый анализ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - с.-41..

Привлекательность рынка данного продукта в значительной степени определяет уровень конкуренции. Получение большой прибыли фирмами-пионерами и ожидаемый рост спроса на продукт делают рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.

Целью анализа конкуренции является выявление угроз для предприятия со стороны конкурентов и возможностей, то есть «незанятых мест» на рынке, которые фирма могла бы заполнить. Но чтобы это выявить, необходимо правильно определить конкурентов предприятия. На первый взгляд, это очевидно: конкурентом фирмы-производителя автомобилей является другая фирма, производящая автомобили. Однако круг реальных потенциальных конкурентов предприятия гораздо шире. Главная угроза предприятия, например, может исходить со стороны технологий, появившихся в совершенно иных сферах деятельности и отраслях экономики. В связи с этим важной частью анализа конкуренции является определение конкурентов. Предприятие может определить своих конкурентов, рассматривая их с отраслевой и рыночной точек зрения.

Согласно отраслевой модели конкуренции, конкурентами являются предприятия, работающие в одной отрасли экономики. Под отраслью понимается совокупность предприятий, предлагающих рынку определенную группу товаров и/или использующих определенную технологию. При использовании отраслевой модели определяют два основных фактора:

количество и размер предприятий, действующих в отрасли;

степень однородности и дифференциации предлагаемых ими товаров.

На основе этих факторов определяют тип конкуренции (чистая, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия) и вытекающие из этого условия конкуренции (возможность манипулирования ценами, степень свободы фирмы, уровень угрозы со стороны других фирм).

Определение конкретных конкурентов в отрасли делается на основе сходства используемых ими рыночных стратегий: «качество-цена» или «ассортимент-цена», или «качество-ассортимент». Ближайшими конкурентами в отрасли являются фирмы, принадлежащие к одной стратегической группе, то есть придерживающиеся одинаковых или близких стратегий. Естественно, что наиболее сильная конкуренция существует между фирмами, выпускающими похожие по качеству товары и продающими их по схожим ценам. Но и между предприятиями из разных стратегических групп идет конкурентная борьба, поскольку их комплексы маркетинга в определенной степени взаимозаменяемы и покупатели могут переходить при покупке с одного соотношения «качество товара - цена» на другое.

После определения границ рынка и, соответственно, конкурентов предприятия, необходимо выделить тех конкурентов, которые будут объектом дальнейшего анализа. В зависимости от ситуации и целей анализа могут быть рассмотрены следующие варианты.

1. Ближайшие конкуренты. В этом случае для анализа выбираются предприятия, производящие (продающие) товары, аналогичные данному предприятию. У этих предприятий объем продаж в натуральном и стоимостном выражении близок к соответствующим показателям анализируемого предприятия (сопоставим). Такой подход целесообразен при олигополии, когда на рынке сравнительно немного фирм, которые его контролируют. Такие фирмы чувствительны к действиям друг друга, поэтому есть необходимость следить за этими действиями. Однако данные такого анализа более приемлемы для разработки планов на сравнительно близкую перспективу. В отдаленной перспективе ситуация с характером конкуренции может измениться.

2. Более крупные конкуренты. Для анализа выбираются предприятия, обладающие более крупными финансовыми средствами и/или большей долей на рынке. Такой выбор объекта анализа подходит предприятиям, которые не являются лидерами на данном рынке. На основе результатов анализа можно выбирать конкурентные стратегии действий по отношению к фирмам-лидерам (вступление в прямую борьбу, дифференциация своей продукции, переход в другие сегменты рынка и т. д.).

3. Все действующие на данном рынке конкуренты. Подобный анализ позволяет выявить общую ситуацию в отрасли (на рынке). Знание этой ситуации и перспектив ее развития позволяет разработать более обоснованные планы роста и развития предприятия.

4. Все возможные конкуренты. В этом случае, помимо действующих в настоящее время конкурентов, в качестве объектов рассматриваются потенциальные конкуренты:

строящиеся предприятия;

предприятия, пока не работающие на конкретном рынке, но имеющие потенциал для этого (оборудование, кадры, финансы);

предприятия, расширяющие географические границы своего бизнеса, которые могут прийти на рынок и т. д.

Таким образом, выбор объектов анализа зависит от конкурентной ситуации на рынке, от конкурентной позиции предприятия, которое проводит анализ, и от предназначения анализа.

2. Решение. Контроль и оценка эффективности

2.1 Процесс и принципы принятия решения

Принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Решение предусматривает, прежде всего, выбор альтернативы. Каждый из нас за день принимает десятки и сотни всевозможных решений, связанных с покупкой необходимых товаров, организацией труда и отдыха, взаимоотношениями с окружающими, подчиненными нам людьми и теми, кому мы подчинены сами. Принимая решения, мы в большинстве случаев действуем интуитивно, механически, непроизвольно. Однако из-за неумения предвидеть возможные обстоятельства, неточного использования путей и методов, способствующих успешной реализации поставленных целей, наше решение может дать отрицательный эффект.

Чем значительнее масштабы воздействия принимаемых управленческих решений, тем большая ответственность лежит на тех менеджерах, на тех руководителях, которые их принимают. В связи с этим руководитель не должен принимать недостаточно продуманных решений, а, принимая их, обязан четко знать какие последствия могут наступить при их реализации. Все это требует от менеджера высоких профессиональных знаний и в особенности знаний в области науки управления и принятия решений.

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

быть научно обоснованным, компетентным;

приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

быть непротиворечивым;

иметь ясную направленность и адресность;

отличаться своевременностью и быстродействием;

обладать точностью и ясностью;

быть контролируемым;

иметь комплексный характер;

быть экономичным и эффективным.

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности Михалева Е.П. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2004. - с.-106..

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру. Управленческая операция -- технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение.

Управленческая процедура -- комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе -- создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном счете решить проблему, стоящую перед организацией.

В современных сложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требует высокой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения. Наиболее распространенные -- принцип единоначалия, принцип единогласия, принцип большинства и принцип консенсуса.

Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оценивается как качественное. Но часто единоличные решения принимают менеджеры с авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия предусматривает безоговорочную поддержку выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп. Для организации единогласие -- довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принципа обеспечивает принятие высококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые, прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, это углубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мнений нельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видения решаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков и усложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другое требует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждому человеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласований между отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем, связанных с принятием решения.

Консенсус -- это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака», «интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служит метод «ринги» Пронников В.Л., Лобанов И. Д.. Управление персоналом в Японии. -- М.: Наука, 1989. - с.-62..

В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений жизненно важно для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают и добиваются успеха те организации, в которых руководство умеет принимать эффективные решения, используя дополнительные возможности, которые дают современные технологии принятия управленческих решений.

Для принятия решения в торговой фирме «Одеон» необходимо использовать принцип консенсуса, что благоприятно должно повлиять на работников маркетингового отдела и разрядить обстановку, которая сложилась на сегодняшний день.

2.2 Контроль эффективности решения

Большое значение для эффективного проведения решения имеет контроль. С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1999. - с.-81..

Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме.

В данной организации необходимо проводить контроль вводимых решений в работе маркетингового отдела.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ -- методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. Виды контроля:

предварительный;

текущий;

итоговый (заключительный) Ковалев В.В. Анализ деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2000. - с.-33..

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем случае это количество потребителей и объемы продаж.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу -- устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля -- измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений -- не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

Заключение

Количество решений, принимаемых менеджерами, огромно, и они связаны с необходимостью воздействия на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемое состояние.

При осуществлении функций управления менеджер принимает решения о целях деятельности, необходимых ресурсах, способах достижения поставленных задач; о структуре производства и управления, создании новых или упразднении существующих подразделений, об организации производственного процесса, труда рабочих и специалистов; об организации и проведении контроля, деятельности исполнителей оценке финансового состояния предприятия, оценке исполнения стратегической концепции предприятия и др.

Маркетинговая деятельность позволяет определить, для кого, что, как и сколько производить, то есть отвечать на главные вопросы рыночного хозяйствования.

Система маркетинга не может успешно работать, если предварительно не собрана информация о рынке, конкурентах и потребителях. Информация о рынке должна поступать и обновляться постоянно и быть частью ежедневной работы всей структуры маркетинга.

Анализ деятельности маркетингового отдела торговой фирмы «Одеон» выявил одну проблему, которая как снежный ком обрастала другими:

неэффективный анализ конкуренции и конкурентов >

неэффективный маркетинговый анализ >

неэффективная работа маркетингового отдела >

потеря потребителей >

снижение уровня продаж >

снижение эффективности деятельности торговой фирмы.

На данном этапе решение этой проблемы возможно несколькими путями. Нами была предложена новая стратегия анализа конкурентов. Но, в данной ситуации, можно было предложить и боле радикальное решение, например, увольнение кого-либо из маркетологов из-за неэффективной работы или другие.

Мы решили не проводить жестких мер, что должно пойти только на пользу данному предприятию. Для проведения данного решения необходима его постоянная корректировка и контроль. Для корректировки необходимо использовать всю информацию, которая будет поступать.

Список литературы

1. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

2. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 1998.

3. Ковалев В.В. Анализ деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2000. - с.-33.

4. Конкурентоспособность предприятия. / Сост. Алексеев Н.А. - М.: ВЛАДОС, 2004.

5. Кулешова А.Б. Конкуренция. - М.: Велби, 2004.

6. Маркетинг на предприятии. / Под ред. Белошеева А.А. - СПб.: Питер, 2004.

7. Менеджмент. / Автор - составитель Басаков М.И. - М.: Дашков и К, 2005.

8. Михалева Е.П. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2004.

9. Пронников В.Л., Лобанов И. Д.. Управление персоналом в Японии. -- М.: Наука, 1989.

10. Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. - СПб.: Питер, 2004.

11. Шаповалова В.А. Маркетинговый анализ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

12. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1999.

Страницы: 1, 2, 3