На оказание услуг влияют как невидимые, так и зримые факторы. Представьте себе клиента, который намеревается получить в банке денежный заем. Посетитель видит в коридорах банка других людей, желающих получить аналогичные и иные услуги. Он оценивает физическую среду (здание банка, интерьер операционного зала, оборудование и мебель), а также персонал банка. Невидимой остается «закулисная механика» операционного процесса и организационная система, обеспечивающие все зримые проявления сервиса. Таким образом, результат труда в сфере услуг, а также удовлетворенность обслуживанием и приверженность клиента определенному поставщику определяются множеством переменных.

Учитывая сложность маркетинга услуг, К. Гронрус указывает на необходимость не только во внешнем, но и во внутреннем и интерактивном маркетинге. Внешний маркетинг характеризует обычную работу компании по подготовке, назначению цен, распределению и предложению услуг потребителям. Внутренний маркетинг связан с обучением и мотивацией работников компании, стимулированием высокого качества сервиса. Л. Берри полагает, что наиболее весомый вклад отдела маркетинга в успех компании -- приобщение каждого сотрудника к маркетинговой деятельности.

Интерактивный маркетинг определяет умение персонала обслужить клиента. Потребитель судит о качестве предоставляемых услуг не только по их техническому совершенству (например, была ли хирургическая операция успешной), но и по функциональному качеству (например, проявил ли хирург участие к пациенту). Поэтому поставщик услуги должен продемонстрировать и внимание к клиенту, и «высокую технику».

Однако существуют такие услуги, оценить технический уровень которых невозможно даже после их получения.

Поскольку качество сервиса определяется в лучшем случае только после его получения, приобретение услуг сопряжено с относительно высоким риском (в сравнении с покупкой материальных товаров). В результате потребители услуг, во-первых, доверяют не столько рекламе поставщиков услуг, сколько отзывам и рекомендациям других потребителей. Во-вторых, о качестве услуги можно судить по цене, поведению персонала и физическим признакам сервиса. В-третьих, клиенты, удовлетворенные работой некоего поставщика услуг, нередко остаются его приверженцами.

Ввиду всего вышесказанного, сервисным фирмам приходится решать три главные маркетинговые задачи: повышения степени конкурентного дифференцирования, качества услуг и производительности. Все три задачи взаимосвязаны, но мы рассмотрим каждую из них в отдельности.

Управление дифференцированием

Продавцы услуг нередко жалуются на сложность их выделения из общей массы аналогичных рыночных предложений. Во многих сферах, таких как связь, транспорт, энергоснабжение, ключевую роль играет цена услуги. Процесс либерализации этих отраслей привел к обострению в них ценовой конкуренции. В нерегулируемых государством секторах непрекращающийся рост таких поставщиков недорогих услуг как американская авиакомпания Southwest Airlines показал, что многих пассажиров больше волнует не уровень обслуживания, а стоимость сервиса. Успех брокерского дома E*Trade и других брокерских компаний, сделавших ставку на пониженную комиссию, доказывает, что многие клиенты, пользуясь возможностью сэкономить на онлайновых сделках, с готовностью уходят от более опытных брокеров к новичкам.

Альтернативой ценовой конкуренции служит дифференцирование предложения, способа оказания услуг или имиджа компании.

Предложение. Услуга должна быть в чем-то оригинальной, новаторской. В первую очередь потребитель рассчитывает на основной набор услуг, к которому может прилагаться дополнительное обслуживание. Например, номера (основной набор) гостиницы Marriott оснащены компьютерами с подключением к Интернету и факсами (дополнительные услуги). Хотя большинство новаторских предложений в сфере обслуживания легко скопировать, компания, внедряющая новинки постоянно, приобретает последовательный ряд временных конкурентных преимуществ и репутацию новатора. Amazon.com непрерывно расширяет диапазон своих предложений (проведение онлайновых аукционов, выбор открыток для поздравления по электронной почте и пр.), укрепляя свою репутацию Интернет-первопроходца и лояльность клиентов.

Предоставление услуги. Сервисные компании имеют возможность нанимать лучших специалистов и повышать квалификацию своих сотрудников (как это делают Ноте Depot, Nordstrom). Они могут создать привлекательное материальное окружение процесса обслуживания (книжные и музыкальные магазины Border, кинотеатры Cineplex Odeori) или довести почти до совершенства сам сервис {McDonald's). Таким образом, способ оказания услуг позволяет фирме выделиться из «рядов» конкурентов.

Имидж. Провайдеры услуг могут использовать с целью дифференцирования оригинальный имидж. Особая роль в данном случае отводится логотипу или символу компании и торговой марке. Например, умелым дифференцированием посредством присвоения товарам торговых марок отличается компания American Express. Десятки миллионов человек по всему миру помнят, что, «выходя из дома, надо не забыть карточку American Express». Но сегодня стратегия компании нуждается в обновлении: кредитные карты «Visa» и «Mastercard» явно обходят престижные карты «Атех», так как потребители нуждаются не столько в престиже, сколько в кредитных картах, позволяющих воспользоваться различными скидками и льготами. В попытке отыграться Атех разработала беспрецедентное количество новых продуктов, включая кредитные карты «Blue Card», рассчитанные на состоятельных клиентов 25-30 лет. Компании удалось сохранить все свои достижения (высокий уровень сервиса, престиж, цены) и привлечь молодых потребителей.

Управление качеством услуг

Один из наиболее эффективных способов дифференцирования компании сферы услуг -- постоянное предложение более качественного в сравнении с конкурентами сервиса. Ключ к привлечению целевого сегмента покупателей к потреблению услуг конкретной компании -- удовлетворение ожиданий клиентов относительно качества обслуживания. Ожидания потребителей формируются под воздействием их прошлого опыта, отзывов других потребителей и рекламы. Покупатели выбирают провайдера необходимой им услуги и после ее предоставления сравнивают собственные впечатления и ожидания. Если восприятие ценности сервиса не соответствует ожиданиям, покупатель утрачивает интерес к продавцу услуги. Если его ожидания удовлетворены на высоком уровне, клиент склонен вновь обратиться к поставщику качественных услуг. Э. Парасураман, В. Цайтамл и Л. Берри предложили модель качества услуг и определили основные требования к высококачественному сервису.

Разрыв между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмента. Руководство сервисной организации далеко не всегда адекватно представляет себе требования клиентов. Так, администратор больницы может думать, что пациента волнует питание, тогда как последний неудовлетворен действиями обслуживающего персонала.

Разрыв между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг. Руководство организации, верно представляя потребности клиентов,не установило стандарты обслуживания. Администрация больницы требует, чтобы персонал работал «быстро», никак не регламентируя количественные показатели.

3. Разрыв между требованиями к качеству сервиса и предоставлением услуг. Нередко потребители сталкиваются с персоналом плохо обученным, неспособным или не желающим предоставлять отвечающие установленным стандартам услуги. Возможны и противоречия в стандартах (между необходимостью внимательно выслушать клиента и быстро его обслужить).

4. Разрыв между обслуживанием и внешними коммуникациями. Ожидания потребителей во многом зависят от заявлений представителей компании, ее рекламы. Если в рекламном буклете больницы изображены комфортабельные палаты, а пациент попадает в обветшалое помещение, то внешние коммуникации организации обманули его ожидания.

5. Разрыв между восприятием услуг и ожиданиями относительно сервиса. Расхождение возникает в тех случаях, когда потребитель неправильно воспринимает качество услуги. На приеме у врача пациент может воспринять повышенное внимание доктора к нему как признак серьезного заболевания.

Помня об этих возможных разрывах и стремясь предоставлять услуги высоко-го качества, руководство образцовой сервисной фирмы строит собственную стратегическую систему, демонстрирует свою приверженность повышению качества сервиса, высоким стандартам обслуживания, внедряет систему контроля за предоставлением услуг, систему ответов на жалобы клиентов, уделяет особое внимание персоналу.

Стратегическое планирование

Лучшие из сервисных компаний «одержимы клиентом». Эти фирмы ясно представляют своих целевых клиентов и их потребности и создают специальные стратегии удовлетворения потребителей. Например, страховая компания Progressive Insurance (Кливленд) знает, что ее потребители желают, чтобы их страховые иски по поводу автодорожных происшествий принимались к рассмотрению и оплачивались как можно быстрее. В штате компании -- целая армия оценщиков страховых убытков, готовых в любое время выехать на место ДТП. Они записывают всю информацию о происшествии и в случае необходимости составляют заявку на получение страховых выплат.

Обязательства руководства

Такие лидеры сферы обслуживания, как компании Marriott, Disney, McDonald's строго выполняют все принятые на себя обязательства. Высшее руководство этих организаций ежемесячно анализирует не только финансовые показатели деятельности, но и качество предоставляемых услуг.

Высокие стандарты

Лучшие сервисные компании устанавливают высочайшие стандарты обслужива-ния клиентов. Работу авиакомпании Swissair, например, не менее 96% ее пассажиров оценивают как хорошую или отличную. По правилам Citibank его сотрудники обязаны начать ответ на каждый телефонный звонок в течение 10 секунд, а ответить на письмо клиента -- в течение двух дней. Стандарты обслуживания должны быть разумно высокими. Тезис о своевременной доставке 98% отправлений звучит весьма впечатляюще, но для компании Federal Express это означало бы, что она ежедневно задерживает 64 тыс. посылок и писем. Вообще говоря, всех провайдеров можно разделить на тех, кто предлагает «просто хорошее» обслуживание, и тех, кто гарантирует «продвинутый» сервис, ориентируясь на 100%-ное отсутствие ошибок.

Системы мониторинга

Самые преуспевающие компании сферы услуг регулярно осуществляют аудит качества сервиса (своего и услуг, предоставляемых конкурентами). Системы мониторинга предполагают использование таких инструментов аудита, как негласные проверки, изучение состава потребителей, жалоб, писем и предложений, создание специальных команд по аудиту сервиса.

Система удовлетворения жалоб

Результаты различных опросов показывают, что чувство неудовлетворенности покупками испытывают примерно 25% потребителей, однако жалобы подают только 5% из них. Остальные 95% покупателей либо не желают утруждать себя, либо не знают, как и кому высказать претензии. Из тех, кто все-таки подал жалобу, только половина респондентов сообщает об успешном разрешении проблем. А ведь компания-поставщик просто обязана устранить возникшую в отношениях с пользователем проблему, хотя бы из чисто меркантильных соображений: удовлетворенный потребитель делится радостью удачной покупки с тремя близкими людьми, а недовольный рассказывает о своей неудаче одиннадцати знакомым. Если каждый из этих одиннадцати поведает о беде ближнего еще кому-то, число людей, распространяющих неблагоприятную информацию о товарах или услугах компании-поставщика, многократно увеличится.

В то же время потребители, жалобы которых были удовлетворены, становятся более лояльными к компании, чем покупатели, никогда не проявлявшие недовольства. Около 34% опрошенных потребителей сообщили, что сделают повторную покупку, если их претензии будут удовлетворены (а доля покупателей, имеющих незначительные претензии, составляет 52% от общего их числа). В случае, когда на жалобу следует мгновенная реакция сотрудников компании, от 52% (се-рьезные претензии) до 95% (незначительные жалобы) потребителей снова приоб-ретут товар/услуги этой же фирмы.

Страницы: 1, 2, 3