Рис. 3.2. Комплекс додаткових заходів щодо зниження цінового ризику підприємства

Коректний розрахунок витрат передбачає врахування лише тих витрат, які пов'язані зі зміною цін. Точність розрахунку величини витрат суттєво залежить від методу калькулювання, який використовують на підприємстві. З метою ефективного ціноутворення в ринкових умовах доцільно застосовувати методи калькулювання, відомі в світовій практиці. Такими методами є “стандарт-костинг” і “директ-костинг”. Метод “стандарт-костинг” передбачає розробляння норм (стандартів) витрат, виходячи з можливої ринкової ціни на товари. Собівартість визначена таким чином відображає індивідуальні особливості продажу, орієнтує на зниження витрат і забезпечує необхідний рівень рентабельності.

Система “директ-костинг” полягає в неповному, обмеженому включенні витрат у собівартість товарів згідно з ознаками залежності витрат від обсягу реалізації. Вона дає змогу враховувати додаткові витрати, обумовлені зміною обсягу реалізації, аналізувати взаємозв'язок чинників “витрати­виторг”, і таким чином визначати обсяг реалізації, який забезпечуватиме одержання максимального прибутку.

Оптимізація витрат передбачає зниження сукупних витрат, що забезпечує підприємству ширші можливості щодо формування цінової стратегії, вибору тактики управління ціною в різних кон'юнктурних ситуаціях, а також дозволяє отримати більшу суму прибутку в результаті встановлення нижчої ціни на медичні препарати за умов еластичного попиту. Зазначимо, що для багатьох підприємств сфери послуг характерною є висока частка оборотного капіталу в структурі собівартості товарів. Через це, в першу чергу, потрібно розробляти заходи щодо зниження змінних витрат, що забезпечить зниження сукупних витрат на реалізацію медичних препаратів.

Аптека бажає стати підприємством, у якій люди приходять на роботу з думкою -- як втілити задум, що вони обмірковували напередодні ввечері і з яким вони сьогодні прокинулися. Аптека бажає, щоб вони поверталися додому з бажанням обговорити минулий робочий день, а не забути його. Фірма хоче, щоб наприкінці роботи, усі дивувалися, як швидко пролетіло час. Аптека бажає стати підприємством, у якій люди щодня знаходять можливість працювати краще, ніж учора, і де, вигострюючи досвід і майстерність, вони роблять своє життя краще, а своє підприємство -- кращим.

Що ж слід робити аптеці, щоб у ній працювали потрібні люди? Процес складається з двох стадій. По-перше, слід чітко визначити діапазон здобувачів: чисельність, навички, характеристики і компетентність; крім того, правильно розрахувати тимчасові параметри. У сучасних термінах це називається "плануванням людських ресурсів". По-друге, ми повинні проаналізувати ресурси ринку праці, скласти попередні списки можливих кандидатів і потім зробити остаточний вибір.

Стало ясно, що мотивація далеко не вичерпується матеріальними стимулами на зразок виплат і премій (іноді називаними зовнішніми винагородами, стимулами). Внутрішні винагороди (визнання, почуття задоволення від роботи) нітрохи не менш, а може бути, і більш, значимі. З цього, звичайно ж, не випливає, що матеріальні стимули не важливі. Працівники хочуть одержувати пристойну винагороду, і головним рушієм деяких з них дійсно є думки про знаходження багатства. Якщо люди не задоволені оплатою своєї праці, малоймовірно, що вони мотивовані, але одні лише гроші як мотивацію теж недостатні.

Сучасні теорії говорять про те, що люди прагнуть до досить складного сполучення матеріальних і психологічних вигод і взаємин. Дослідження показали, що люди різні на різних етапах своєї власної кар'єри. Мотивація молодого цілеспрямованого менеджера, що жадає кар'єрного злету, може дуже відрізнятися від мотивації цієї ж людини, що має двох маленьких дітей і працює неповний день, або його (неї) же у віці понад 50 років.

Розглянемо три способи зробити роботу цікавою і мобілізуючою для працівників аптеки:

Розширення діапазону. Замість установлення твердих рамок відповідальності, пов'язаної з виконанням обмеженого кола задач, можна організувати ротацію працівників, щоб вони переходили від виконання однієї задачі до іншої. Розклад можуть розробити менеджери або самі співробітники у своїй команді. Це допоможе і замінити, при необхідності, відсутніх працівників. Однак ротація не повинна перетворюватися в низку нудних обов'язків і подальше розведення відповідальності;

Розширення складу навичок, що вимагаються. Рука об руку з ротацією часто йде необхідність додаткового навчання працівників новим навичкам, щоб вони справлялися з новими задачами. Можна запровадити систему мотивації, подібну до наступної. На одному з заводів компанії ЗМ у Дареме (Durham) для кожної задачі й операції був установлений ряд вимог, відповідно до яких працівники проходили навчання, тестування й акредитацію, коли вони перевершували стандарти виконання, що вимагаються. Це дозволило їм виконувати широке коло робіт. Дослідження, проведене на заводі, показало: переважна більшість працівників вважає, що це набагато краще, ніж робити ту саму роботу. Подібна система має на увазі витрати на навчання, але їх завжди переважує вигода від зрослої продуктивності праці, що досягається за рахунок упровадження нової системи. Розширення відповідальності. Ф. Херцберг увів термін "збагачення праці", хоча більш вживаним у наші дні є "делегування (передача) повноважень".

На окрему увагу заслуговує системи матеріального стимулювання (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Стратегічний підхід КП „Фармацея Аптека” № 71 до системи матеріального стимулювання

Таким чином, дана організація повинна забезпечити покращення конкурентних позицій аптечного закладу у напрямку розширення стимулювання праці персоналу та підвищення їх якості.

Просування лікарських засобів являє собою тривалий та зважений процес. Слід підкреслити, що вибір ефективних засобів продажу відіграє важливу роль при плануванні та реалізації комплексу маркетингових комунікацій. У цьому напрямку працівниками КП „Фармацея Аптека” № 71 необхідно провести відбір засобів особистого продажу.

Перелік впливових засобів особистого продажу ЛЗ на фармацевтичному ринку України представимо наступним чином:

- візити до цільових аудиторій (лікарі, провізори/фармацевти);

- візити до оптових дистриб'юторських фірм;

- участь у маркетингових заходах (конференціях, семінарах, тощо);

- розповсюдження медичними представниками освітніх матеріалів серед фахівців (методичних рекомендацій, науково-практичних посібників, відомчих інструкцій, тощо).

Розробка стратегії індивідуальних візитів медичного представника починається із визначення їх ефективної частоти, яка залежить від категорії лікаря та стадії життєвого циклу ЛЗ (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Визначення стратегії індивідуальних візитів в залежності від категорії лікаря та стадії життєвого циклу ЛЗ

На етапі запуску та зростання найбільша промоційна активність повинна зосереджуватись медичним представником на відвідуванні лікарів категорій А та В. Середній норматив активності складає один індивідуальний візит на місяць.

До лікарів категорії С найбільш оптимальною частотою є один візит у два місяці на етапі запуску, з подальшим зниженням частоти до одного разу у три місяці. Дану стратегію обумовлено високою неоднорідністю даної вибірки, оскільки в ній зосереджено найбільш консервативну частину лікарської аудиторії, для якої потрібен значно більший час для прийняття рішення щодо призначень. Окрім того, до категорії С, як правило, входять лідери колективної думки а також лікарі, які займають досить високі посади та впливають на забезпечення ЛЗ тієї чи іншої клінічної бази, на якій вони працюють. Тому плідна співпраця з ними - є суттєвим чинником ефективної реалізації інтегрованих маркетингових комунікацій.

Після проведення 3-4-х візитів до конкретного лікаря, медичний представник повинен встановити поточний обсяг призначень, і в залежності від досягнутого показника виробити подальший порядок деталізації візитів.

З метою підвищення ефективності індивідуальних візитів медичних представників, у аптеці слід розробити і впровадити у практику наступну послідовність реалізації основних етапів особистого продажу:

Підготовка до проведення візиту: складання розкладу візитів на наступний день (корекція тижневих планів); аналіз історії співробітництва з лікарями, до яких плануються візити (тема останнього візиту, домовленості, обіцянки, тощо); формування продуктового портфелю візитів; визначення мети кожного з візитів; підготовка приводу для візиту (із урахуванням корисності візиту МП для лікаря); планування очікуваного результату зустрічі; складання моделі дискусії; формування пакету інформаційно-рекламних матеріалів для кожного спеціаліста.

Деталізація роботи на день:

- діагностика місць роздрібної торгівлі (аптечні пункти, кіоски) при ЛПЗ з метою корекції денного плану;

- візит до відділення ЛПЗ: вибір цільових лікарів (практикуючий лікар, зав. відділенням), проведення візиту;

- повторне відвідування місць роздрібної аптечної торгівлі (досягнення домовленості про поставку, інформування провізорів про потреби у промо-препаратах, згоду про їх призначення лікарями, про прохання лікарів);

- відвідування аптек загального профілю;

- відвідування дистриб'ютора (згідно графіку відвідувань).

Серед інструментів оцінки доцільно використовувати анкетування цільових аудиторій, сліпі індивідуальні та спільні візити до лікарів та цільових аптек (етап паралельного тестування та тестування після завершення реалізації маркетингових комунікацій).

Список використаних джерел

1. Білокобила Є.Ю., Яцківський Л.Ю. Основи маркетингу. -- К.: ІНФОРМАВТОДОР, 2006. -- 348 с.

2. Брассингтон Ф., Петтитт С. Основы маркетинга. -- Д.: Баланс Бизнес Букс, 2007. -- 768 с.

3. Гаркавенко С.С. Маркетинг. -- К.: Лібра, 2006. -- 717 с.

4. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. -- М.; СПб.; К.: Издательский дом "Вильямс", 2006. -- 943 с.

5. Пілецький В.Т., Мананнікова О.Ю. Маркетинг: теорія, практика, самостійна робота, контроль. -- Алчевськ: ДДТУ, 2007. -- 388 с.

6. Яковенко В.Б. Менеджмент і маркетинг. -- К.: Видавництво Європейського ун-ту, 2006. -- 144 с.

Страницы: 1, 2, 3