· чисельність.

3). Маркетинг:

· сила продавця;

· знання споживача (потреб, смаків, соціального складу, чисельності, задоволеності і лояльності);

· продуктовий портфель;

· якість сервісу;

· репутація.

4). Технології:

· устаткування;

· виробництво;

· удосконалення продукції;

· науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи.

5). Фінансів:

· оборот;

· відношення витрати/ефективність;

· повернення на власність, активи, інвестиції;

· темпи зростання \ падіння.

Виділяючи слабкі сторони необхідно звернути особливу увагу на ті з них, які більшою мірою схильні до погроз зовнішнього середовища. При цьому повною мірою повинні використовуватися дані, отримані при проведенні зовнішнього аналізу. Для проведення аналізу виявляються операції, що привносять цінності, які мають попит у споживача, і які він готовий оплачувати (кращі якість, рівень сервісу, новизна). Виявлені операції розкладаються на складові і доступні для розуміння види діяльності - ланцюжки цінностей. Цей аналіз дозволяє виявити ті види і напрями діяльності, додаткові вкладення в які принесуть найбільший і найменший вклад в створення нових цінностей.

Аналіз ресурсів проводиться на основі вивчення впливу портфеля продукції на стратегічну позицію компанії, а також кожного ресурсу, виду діяльності, індикатора на портфель. Усі індикатори розглядаються в динаміці, при цьому, основна увага акцентується на різкому поліпшенні або погіршенні показників. Перелік основних індикаторів представлений у вставці.

Індикатори для аналізу ресурсів компанії:

І. Загально фінансово-виробничі індикатори:

1). Прибуток до і після сплати податків;

2). Повернення на власність, активи, інвестиції;

3). Ліквідність;

4). Фінансові важелі;

5). Доля і об'єм позикового капіталу;

6). Продуктивність:

· персоналу;

· устаткування.

ІІ. Маркетингові індикатори:

1). Витрачання продажів;

2). Об'єм продажів (об'єм продажів на 1 клієнта);

3). Число угод (число угод на 1 клієнта);

4). Число і відсоток збільшення нових клієнтів;

5). Відсоток втрачених клієнтів;

6). Міра задоволеності клієнтів.

ІІІ. Управлінські індикатори:

1). Ефективність розпоряджень:

2). Ефективність управління персоналом:

3). Індикатори науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт.

Отримання цілісного погляду про потенціал компанії, його відповідність вимогам зовнішнього середовища припускає використання одночасно різних методичних інструментів.

Стратегія маркетингу - комплекс базових рішень, що спрямованих на досягнення генеральної мети фірми і виходять з оцінки ринкової ситуації і власних можливостей, а також інших чинників і сил довкілля маркетингу.

Мета розробки стратегії - визначення основних пріоритетних напрямів і пропорцій розвитку фірми з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку. Стратегія має бути спрямована на оптимальне використання можливостей компанії і запобігання помилковим діям, які можуть привести до зниження ефективності діяльності фірми.

У рамках маркетингової стратегії здійснюється послідовний активний вплив на ринок, його формування, завоювання на нім цільових для компанії позицій [3, с. 217-219].

Етап розробки стратегії припускає не лише визначення політики, але і розробку заходів і заходів, а також методів досягнення цілей, він забезпечує основу для ухвалення наступних довгострокових рішень.

На цій стадії аналізуються альтернативи у рамках вибраної стратегії розвитку компанії і оцінюються за мірою придатності для досягнення її головних цілей.

Стратегічні альтернативи - набір різних приватних стратегій що дозволяють досягти стратегічних цілей компанії у рамках вибраної базової стратегії і обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива представляє компанії різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

У практиці стратегічного планування використовуються різні методи і інструменти оцінки альтернатив розвитку компаній. Останнім часом широке поширення отримало моделювання.

У центрі моделювання знаходиться модель - матеріальний або подумки такий, що представляється об'єкт, який в процесі дослідження заміщає об'єкт-оригінал так, що його безпосереднє вивчення дає нові знання про об'єкт-оригінал. На практиці для кількісної оцінки результатів реалізації тієї або іншої стратегії використовується модель компанії [8, с. 119-121].

Модель компанії - це багатогранний і цілісний погляд на компанію, що відбиває її основні особливості і процеси. Моделювання має на увазі прийняття певних допущень відносно її функціонування і не враховує чинники, що трохи впливають на результуючі показники, що спрощує використання моделі, одночасно зберігаючи найбільш важливу для ухвалення рішень інформацію на поверхні.

Модель заснована на використанні кількісних показників, які, з одного боку дозволяють звести результати різних стратегій до єдиного знаменника і порівняти їх ефективність між собою з урахуванням необхідних обмежуючих чинників, з іншої - підготувати основу для деталізації стратегічного плану по термінах і підрозділах компанії.

Модель компанії може бути побудована з використанням різних програмних продуктів. Вибір того або іншого продукту, передусім, скручений від використовуваного компанією (вже наявного) програмного забезпечення і необхідної міри деталізації моделі. У зв'язку з тим, що більшість компаній мають стандартний пакет MS Office, одним з оптимальних варіантів є реалізація моделі в додатку MS Excel. Використання MS Excel як інструмент розробки моделі дозволяє зробити модель зрозумілою і прозорою, а її зміна і розширення - доступним для персоналу компанії, що має навички роботи з цим застосуванням.

Залежно від специфіки компанії при формуванні моделі використовують різні підходи. Як приклад розглянемо деякі з них (стосовно моделі виробничої компанії):

· Розподіл зовнішнього і внутрішнього середовища компанії

Чинники, що впливають на результати розрахунків можна розділити на екзогенні, - вводяться в модель в готовому виді (ціни, об'єми продажів), і ендогенні - визначувані у рамках моделі (потреба в ресурсах).

· Розподіл внутрішнього середовища компанії по функціональних областях діяльності: збут, виробництво, постачання, інвестиції, фінанси.

Це дозволяє логічно представити ланцюжок товарно-грошових потоків від покупця до постачальника врахувати потребу в інвестиціях і фінансуванні по кожній функціональній області.

· Укрупнення видів продукції і витрат компанії.

У будь-якої компанії можна виділити основні види продукції, які визначають його успіх на ринку і економічний стан. В процесі аналізу стратегічних альтернатив приділяється увага саме цим групам продукції. Аналогічний підхід можна використовувати при виборі статей витрат.

Управління невеликим числом видів продукції і статей витрат дозволяє керівникам концентрувати увагу на ключових чинниках успіху компанії і сформувати адекватну стратегію. Склад ключових видів продукції і статей витрат схильний до змін протягом часу при коригуванні стратегії розвитку.

· Розподіл змінних і постійних витрат.

При оцінці стратегічних альтернатив, варіюванні об'ємів збуту і виробництва міняється величина витрат. Для отримання реалістичного плану витрат важливо визначити основні статті витрат, величина яких безпосередньо залежить від об'єму збуту і виробництва, і тих, чия величина в цілому незмінна.

· Віддзеркалення в моделі основних виробничих процесів компанії.

Для зручності контролю за досягнутою виробничою потужністю виробничий процес розбивається на ділянки, відповідні основним стадіям виробництва.

· Об'єднання ключових індикаторів оцінки стратегічних альтернатив в один розділ.

Для наочного представлення і аналізу оцінні індикатори представляються в табличній і графічній формі на окремому листі (при реалізації моделі в Excel).

Довгий час при стратегічному аналізі і діагностиці положення компанії значення аспектів конкурентної боротьби для формулювання стратегії ігнорувалося. Таке положення змінилося зі вступом багатьох ринків у фазу структурної стагнації, коли виграш однієї компанії досягається тільки за рахунок втрат конкурента. В зв'язку з цим склалася думка, що успіх підприємства великою мірою залежить від конкурентних аспектів, які проявляються на двох рівнях: з одного боку на агрегованому рівні успіх підприємства визначається умовами конкуренції в галузі в цілому (так званою галузевою структурою), з іншої - важливу роль грає поведінка суперників.

Визнання впливу галузевої структури на успіх підприємства стало відбиватися в різних стратегічних моделях, передусім в широко відомій матриці конкурентних переваг консультаційної компанії Boston Consulting Group. На базі цієї моделі передбачається робити оцінки перспектив успіху підприємства в певній галузі, а також давати нормативні рекомендації по вибору стратегії в різних конкурентних умовах [7, с. 94-96].

У 80-і роки професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер піддав цю модель критиці, підкресливши, що ринкова доля компаній і зростання галузевого ринку - зовсім не єдині критерії рентабельності і перспективності. На його думку, усі стратегії створення стійких конкурентних переваг так чи інакше укладаються в три типові варіанти:

1) лідерство в зниженні витрат;

2) диференціація;

3) фокусування (спеціалізація).

Рис. 3.1 Базових стратегій

Розробка стратегії починається з вибору конкурентної переваги (переваги по витратах або переваги ринкової сили, заснованого на унікальності товару), за допомогою якого компанія досягатиме поставлених стратегічних цілей. На підставі певних переваг вибирається базова стратегія. Після того, як компанія визначилася з конкурентними перевагами (існуючими або очікуваними) і базовою стратегією, необхідно вибрати конкурентну стратегію.

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. Ця стратегія спирається на продуктивність праці і має на увазі ретельний контроль за постійними витратами, інвестиції у виробництво, ретельне опрацювання нових товарів, невисокі збутові і рекламні витрати. У центрі уваги - нижчі в порівнянні з конкурентами витрати; домінуюча роль відводиться виробництву.

Таблиця 3.1

Особливості стратегії лідерства в зниженні витрат

Стратегія диференціації. Метою подібної стратегії є надання послугам (товарам) відмітних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють компанію від конкурентів. Тобто фірма прагне створити ситуацію монополістичної конкуренції, в якій вона, завдяки своїм відмітним особливостям, має значну ринкову силу [11, с. 19-23].

Не усі компанії можуть знайти можливості для підвищення цінності своєї пропозиції і отримати тим самим конкурентну перевагу.

Диференціація може приймати різні форми (імідж марки, технологічна досконалість, зовнішній вигляд, після продажний сервіс), припускає, передусім, чітку організацію маркетингу, координацію дій НІОКР, виробництва і маркетингу.

Таблиця 3.2

Особливості стратегії диференціації

Страницы: 1, 2, 3, 4