?? найти свое уникальное позиционирование;

?? подобрать правильные аргументы для общения с клиентами;

?? добавить уникальности своей технологии работы (в саму услугу, в процесс ее оказания, в коммуникацию с клиентами);

?? понять подходы конкурентов к ценообразованию;

?? определить потенциальный круг активных пользователей услуги и, возможно, увидеть совсем пустые ниши;

?? оценить уровень активности конкурентов, их методы продвижения, что позволит оптимизировать собственную программу продвижения;

?? сделать некоторые выводы о потенциальной доходности рынка, об уровне его развития и т.п. В своей практике мы использовали как внешние (публичные) источники информации о конкурентах -- интернет-сайты, профильные СМИ, выставки и конференции, -- так и анализ деятельности конкурентов методом «конкурентной разведки» (через третью компанию, которая выступила в качестве заказчика услуги). Также источником информации может стать общение с самими конкурентами (в случае хороших отношений с ними) или с бывшими сотрудниками компаний-конкурентов, которых можно пригласить на собеседование (для этого понадобится помощь отдела управления персоналом).

2. Клиентский анализ. Анализ конкурентов и информации об их потенциальных клиентах может оказать существенную помощь в определении своего круга потенциальных клиентов. В теории и практике выделяется несколько типов компаний, которые могут быть пользователями той или иной услуги. В основу классификации потенциальных клиентов ложатся их характеристики, важные для предложения услуги, например, в своей практике мы использовали следующие:

?? наличие опыта в использовании услуги;

?? практика работы с персоналом (этот фактор определял степень зрелости компании для использования услуги, например, интерес к исследованию имиджа компании на рынке труда);

?? HR-стратегия компании (например, если компания делает ставку только на подбор опытных сотрудников, то предлагать ей программы по привлечению и обучению студентов и выпускников вузов бессмысленно). Параллельно с данными параметрами мы использовали индустриальную классификацию, позволяющую выделить наиболее перспективные риски для предложения услуги и сфокусировать политику ее продвижения. Например, если компании рынка FMCG активно использовали graduate-программы, то в целом этот рынок был более привлекательным, чем сектор строительства, где подобные программы были слабо представлены. При этом клиентский анализ должен рассматриваться, с одной стороны, как часть программы по определению круга потенциальных клиентов компании, а с другой -- как составляющая оценки потенциала рынка в целом. Чтобы получить сведения о текущем и потенциальном объеме рынка, можно провести собственный опрос компаний, которые наиболее активны в использовании выбранной услуги. В этом случае нужно найти третью организацию, от лица которой будет сделано исследование. В своей работе мы нередко использовали имена известных отраслевых журналов, для которых на основе полученных данных впоследствии готовили материалы. Данный подход давал значительно больший отклик со стороны компаний, чем использование имени исследовательской компании. Альтернативным вариантом может быть исследование от имени профессиональной ассоциации. При работе от имени отраслевого издания или ассоциации важно иметь предварительные договоренности с редактором или представителем ассоциации, поскольку бизнес-этика -- одна из составляющих имиджа компании на рынке. Что же касается вопросов, то можно дать лишь один важный совет: нежелательно спрашивать об объемах бюджета, а лучше использовать наводящие вопросы и спрашивать о косвенных показателях. В конце интервью можно задать этот вопрос, попросив интервьюера выбрать, к какому диапазону относится компания -- по аналогии с доходом человека или семьи.

Таким образом, клиентский анализ поможет сделать следующее:

?? выделить основные клиентские ниши и определить их потенциал;

?? определить текущий и потенциальный объем рынка;

?? выбрать целевых клиентов;

?? выработать аргументацию для работы с клиентами (ключевые сообщения);

?? выбрать комплекс маркетинговых коммуникаций для продвижения услуги. Еще одним важным моментом при изучении внешнего рынка является определение «заменителей», т.е. используемых компаниями альтернативных способов и методов решения задачи, для которой предназначена новая услуга. Например, кадровое агентство конкурирует в основном не с другими кадровыми агентствами, а зачастую с внутренними службами персонала, которые пытаются таким образом повысить свой рейтинг в глазах руководства и снизить затраты. В связи с этим потенциальные возможности роста объема рынка во многом зависят от того, какую политику в плане подбора персонала выбирают клиенты, а не от количества компаний-конкурентов.

В рамках подготовки выведения новой услуги на рынок также существует ряд внутренних мероприятий, без которых невозможна дальнейшая работа.

1. Разработка дизайна услуги и технологий ее оказания. Проработка этого вопроса очень важна, даже если на рынок выводится стандартная услуга. Дело в том, что от ответа на вопрос, как делать, будет зависеть позиционирование компании и ее конкурентоспособность. Например, услугу по подбору персонала оказывают многие организации, но лишь ваша может предложить специальный подход к документообороту или создать особые формы отчета для клиента о статусе проекта, что сделает процесс работы с вами более прозрачным и удобным. Важно продумать то, что компания будет делать, а от чего сразу откажется, какие вариации возможны в рамках услуги (например, мы прорабатывали определенные типы исследований: исследование заработной платы, исследование имиджа компании как работодателя и т.п.) и возможно ли в рамках услуги предложить что-то эксклюзивное, по заказу клиента. Кроме того, необходимо подумать о том, как будет организована работа с клиентом на каждом этапе, в чем будет сервисное преимущество компании.

2. Организация внутренних бизнес-процессов в компании. В ситуации наличия в компании одной ключевой моноуслуги процесс построения системы кросс-продаж является важной задачей менеджера не только для руководителя бизнесподразделения, оказывающего услуги, но и для руководства компании в целом. В связи с этим необходимо ответить на ряд вопросов, среди которых:

?? кто и за что будет отвечать на всех этапах;

?? как будут организованы коммуникации с клиентом;

?? как будет проходить контроль качества;

?? каким образом мотивировать продавцов и т.д. Аналогичные вопросы могут возникнуть и в отношении оказания услуги. Например, ряд HR-исследований, которые проводились для клиентов в рамках нашей работы в кадровом бизнесе, были сделаны силами консультантоврекрутеров во время их текущей работы с кандидатами. Перед началом исследований было проведено специальное обучение консультантов, разработаны технологии взаимодействия с кандидатами и, конечно, системы мотивации. В ходе работы могут возникнуть разнообразные вопросы, например связанные с оформлением договоров с клиентами (это уже нетиповые договоры), учетом клиентов, анализом прибыльности и затрат и т.п. В процессе подготовки, который может занять от нескольких месяцев до года, необходимо по максимуму предусмотреть все нюансы. Конечно, бизнес -- это гибкая система, поэтому сложности будут появляться постоянно, однако ключевые параметры лучше продумать до момента запуска услуги.

Запуск и продвижение услуги

Если у руководства компании есть решительность, желание и инвестиции, то неизбежно возникает вопрос о том, как продвигать услугу на рынок и сделать ее запуск максимально успешным. В рамках процесса запуска и продвижения услуги мы рекомендуем обратить внимание на три составляющие:

?? индивидуальную работу с клиентами (маркетинг взаимоотношений);

?? продвижение среди выделенной целевой аудитории (комплекс маркетинговых коммуникаций);

?? продвижение через сотрудников компании (внутренний маркетинг). От того, насколько успешно вы справитесь с каждой составляющей, будет зависеть эффективность работы в целом. Основываясь на своем предыдущем опыте, мы постараемся дать ряд рекомендаций.

1. Индивидуальная работа с клиентами (маркетинг взаимоотношений) включает следующие действия:

?? выбор целевых клиентов, к которым компания будет обращаться в первую очередь, и подготовка индивидуальных предложений для них (особенно важно, если речь идет об уже существующих клиентах компании);

?? подготовка презентационных материалов для встречи и общения с клиентом (лучше всего, если это будут индивидуальные презентации с кейсами либо специальные обзоры по отрасли, например подборка материалов о том, как на данном рынке другие компании используют данную услугу);

?? разработка программы мероприятий для организации контактов с целевыми клиентами (круглые столы, конференции, интервью и т.п.);

?? создание календаря событий-поводов, по которым можно будет общаться с клиентом (дни рождения, отраслевые праздники и т.п.);

?? целевая клиентская рассылка (информация об услуге и другая полезная информация). Основная часть этой работы лежит на клиентском подразделении компании, но от того, насколько департамент маркетинга сможет помочь в решении всех проблем, также зависит репутация самих маркетологов.

2. Программа продвижения среди целевой аудитории (комплекс маркетинговых коммуникаций) разрабатывается совместными силами клиентского и маркетингового подразделений. Мы рекомендуем сделать ее максимально насыщенной именно в первый год работы с новой услугой (необходимо учесть значительную величину финансовых и временных затрат), включив в нее следующие пункты:

?? посещение профильных отраслевых мероприятий (в идеале -- с выступлениями сотрудников компании);

?? организация собственных мероприятий для клиентов (совместно с ведущими отраслевыми СМИ) либо их поддержка;

?? размещение информации на сайте компании и регулярное ее обновление;

?? интернет-продвижение услуг при условии, что процент обращений клиентов по итогам поиска в Интернете достаточно высок;

?? публикация больших экспертных статей в ведущих отраслевых и профильных изданиях, а также увеличение в СМИ числа комментариев руководителя подразделения;

?? активное участие в различных внешних мероприятиях: вручении премий, конкурсах, приемах и т.п.;

?? подготовка специальных мини-исследований, результаты которых, с одной стороны, послужат информацией для СМИ, а с другой -- могут быть оформлены и разосланы клиентам в виде сборника кейсов, данных количественных или качественных опросов и т.п. Перечень мероприятий зависит от общей стратегии компании, степени креативности маркетологов, а также от размеров бюджета. Планируя затраты на мероприятия, лучше ориентироваться на оптимальное соотношение «затраты -- доход».

3. Внутренний маркетинг также нельзя оставлять без внимания. Необходимо провести обучение всех без исключения сотрудников компании, в которое важно включить рассказ о новой услуге, о подходах к ее внедрению, о планах по продвижению. Желательно вести процесс обучения в виде беседы, чтобы все сотрудники высказали свое мнение и задавали интересующие вопросы. Параллельно с обучением и после него можно организовать регулярную рассылку информации о новой услуге: подборку интересных публикаций, новости отдела и т.п. Эти меры позволят сделать всех сотрудников активными участниками продвижения и быстрее включить услугу в основной портфель компании. Сегодня бизнес -- это командная игра, а значит, и разработка, и выведение на рынок новой услуги -- это работа команды. В связи с этим мы хотели бы дать совет: тщательно подбирайте игроков команды, научитесь играть вместе -- и тогда все у вас получится.

Страницы: 1, 2