Головна перевага холдингових PR-компаній в тому, що всі агентства, які входять до них, виступають під однією фірмовою назвою (брендом). Це, як правило, величезні багатонаціональні об'єднання, які повинні постійно турбуватися про захист свого іміджу по всьому світу. Дослідники зазначають, що захист бренду - їх пріоритет. Власний бренд, що визнається у всьому світі, мають такі великі групи, як Hill and Knowlton. „Такі компанії вважаються багатонаціональними і, незважаючи на те, що вони, як правило, мають централізоване управління, вони все одно не втрачають керованості, хоча світ постійно ускладнюється. Така мережа, як Worldcom Public Relations, наприклад, приваблює велику кількість клієнтів, що просувають високі технології. Ці компанії звикли діяти дуже гнучко і вибирають такі ж гнучкі комунікаційні мережі” [38, с.305].

Мережі, що об'єднують незалежні агентства, також мають свої переваги. Як зазначають зарубіжні фахівці, мережа - організаційний тип структур, що почали активно розвиватися в ХХ столітті і багатьма розглядаються як домінуючий тип організації нового тисячоліття. Мережа - це певна сукупність окремих людей чи організацій, які постійно взаємодіють між собою, обмінюючись інформацією та ресурсами. Для мережі важливий сам процес взаємодії, який формує мережу. Передумовою виникнення організаційних моделей даного типу став розвиток транспортних мереж і систем комунікації. Постійний телефонний контакт, факсимільний зв'язок, електронна пошта та Інтернет - все це створило міцну базу для формування мереж в останні десятиріччя. Мережа відрізняється від більш знайомої нам пірамідальної ієрархічної структури, в якій всі взаємодії підпорядковані одному центру тим, що взаємодія виникає та підтримується, перш за все, між учасниками та обслуговує їх інтереси, а не центру. Така організація економічніша, ніж централізована структура, і більш стійка щодо зовнішніх впливів. Тут швидше поширюється інформація між окремими учасниками мережі, і вони мають можливість вільніше на неї реагувати.

Створення мережевих компаній відбувається за різними принципами. Насамперед, це географічний (мережа „покриває” певний регіон або континент); зміст комунікацій (компанії, що спеціалізуються на політичному, фінансовому піарі, лобізмі, зв'язках зі ЗМІ тощо); спеціалізація щодо галузей діяльності (у 2001 році була створена, наприклад, мережа PR-агентств, що спеціалізуються на інформаційних технологіях, Global Fluency, яка охопила більш ніж 30 незалежних PR-фірм із 25 країн Америки, Європи, Азії, Африки та Близького Сходу) або цільових груп, на які спрямована їхня діяльність (афроамериканці в США, мусульманські країни тощо).

Серед українських агентств є такі, що входять у подібні мережеві компанії. Так, медіа-агентство „Зеніт Медіа Україна”, що входить у холдинг „Відео Інтернешнл Київ”, отримало статус повноправного члена міжнародної мережі Zenith Media, яка має більш ніж 2000 працівників у 89 офісах 45 країн в Європі, Азії, на Близькому Сході та в Америці.

У політичній сфері та шоу-бізнесі важливе місце займає і така організаційна модель зв'язків з громадськістю, як індивідуальна діяльність. Вона пов'язана з наданням PR-послуг так званими самостійно практикуючими, незалежними PR-менами, які займаються такою діяльністю, одержавши відповідну ліцензію. Як зазначають фахівці, багато таких незалежних консультантів працюють під вивіскою „… і партнери”, що часто означає: „якщо я не в змозі реалізувати певний проект самостійно, я знаю інших фахівців, до яких можна звернутися за допомогою”. Часто в такий спосіб організована робота іміджмейкерів, які допомагають політичним лідерам і державним діячам завойовувати та зберігати популярність у масах. Нерідко на такій основі здійснюється діяльність лобістів. І в першому, і в другому випадках така форма PR-діяльності дає змогу уникнути деяких проблем, що виникають при співпраці зі спеціалізованими фірмами: досягається конфіденційність взаємин клієнтів і PR-менів, індивідуальний підхід і ексклюзивність послуг.

Незважаючи на певні переваги зовнішнього консультування і роботи „особистого” PR-мена, поширенішою формою PR-діяльності є створення власної служби зв'язків з громадськістю або використання посади штатного фахівця з паблік рилейшнз. Власна служба має такі основні переваги: обходиться дешевше, ніж використання послуг консультантів у випадку систематичної і різноманітної діяльності; працівники таких служб, будучи частиною організації, виявляють велику зацікавленість справами і значно більшу поінформованість, ніж консультанти, які тимчасово працюють в організації; власні фахівці користуються великою довірою громадськості, оскільки часто ототожнюються з управлінською командою організації і є учасниками підготовки та прийняття управлінських рішень.

Більшість вчених і практиків уже не сумніваються в тому, що організація власних структур PR є невід'ємною частиною керування фірмою чи установою, засобом, що дає можливість донести їхні корпоративні цінності до широких кіл громадськості, потенційних споживачів, партнерів, світового співтовариства [44, с.488]. Повною мірою всі ці переваги власної служби зв'язків з громадськістю відносяться й до тих установ, що функціонують у сфері політики та міжнародних відносин. Зараз вже не існує державних структур, політичних партій чи рухів, міжнародних організацій, які б не мали внутрішнього підрозділу, який виконує функції зв'язків з громадськістю.

Про популярність цієї організаційної моделі PR-діяльності свідчить те, що майже всі найбільші компанії світу мають внутрішні підрозділи, зайняті зв'язками з громадськістю. Такі ж підрозділи мають всі державні відомства. За роки існування незалежної Української держави вдалося забезпечити систему прес-служб, департаментів і відділів з відповідними функціями зв'язків з громадськістю. Відділи PR сьогодні є у спільних підприємствах та в багатьох комерційних структурах, що почали більш-менш ефективно працювати в різних галузях економіки.

Результати десятого щорічного дослідження, найбільшого в галузі зв'язків з громадськістю, опублікованого американськими дослідниками, показали, що спостерігається збільшення PR-бюджетів корпоративних відділів зв'язків з громадськістю. Воно склало 24%, а бюджетів незалежних агентств - 19%.

Незважаючи на те, що структури служб паблік рилейшнз різних організацій дуже відрізняються, можна запропонувати модель типового підрозділу зв'язків із громадськістю, яка може бути використана більшістю організацій і установ: керівник відділу та його заступник, підрорзділи - моніторингу, аналітики, внутрішніх PR, Інтернет-комунікацій, прес-відділ, лобі-група, музей установи і технічна студія.

Чисельність власних служб PR-установ і організацій може бути від однієї людини до сотні й більше. Кількісний склад визначається, як правило, розмірами організації, масштабами її діяльності й тими завданнями, що ставлять перед службою керівники організації. У свою чергу, кількісний склад працівників, поряд з іншими факторами, визначає структуру служб PR. І справді, якщо відділ зв'язків з громадськістю обмежується лише інформуванням, що здійснюється час від часу, то немає необхідності у великій кількості фахівців чи створенні складної структури комунікацій з громадськістю. Структура служб зв'язків з громадськістю залежить, насамперед, від специфіки тих функцій, що виконуються нею, величини установи, специфіки її діяльності. Хоча структура служби PR і визначається набором функцій, які вона виконує, однак кількість відділів чи підрозділів не обов'язково відповідає їхній кількості.

Структура служб зв'язків з громадськістю може бути централізованою і децентралізованою. Невеликі організації, які розміщені компактно в одному територіальному (географічному) районі, як правило, мають централізовану систему зв'язків з громадськістю, яка характеризується визначеною монолітністю і функціональною спеціалізацією працівників. Великі, децентралізовані і розташовані в різних географічних районах компанії створюють відповідно й децентралізовані комунікації. В такому випадку служба PR має центральний штаб у великому місті, де розгалужена мережа ЗМІ, і локальні (місцеві) підрозділи чи окремих фахівців, за якими закріплені певні функції. Координація діяльності відбувається як за допомогою нормативної й інструктивної документації, що розсилається штаб-квартирою, так і особистих контактів керівників служби PR, телефонних нарад, брифінгів, Інтернет-комунікацій і т.д. Особливо ефективними можуть бути децентралізовані служби зв'язків з громадськістю в транснаціональних корпораціях та міжнародних організаціях.

В умовах глобалізації відбулися значні зміни як у географії поширення PR-бізнесу, так і виході національних PR-агентств на світовий ринок та виникненні нових організаційних моделей комунікацій з громадськістю, яких не існувало й не могло існувати раніше. На формування нових організаційних форм PR-діяльності впливає низка факторів, зокрема такі: PR-фірми дедалі більше поширюють свою присутність в міжнародному середовищі завдяки розширенню своєї діяльності та виходу на ринки інших країн або за рахунок злиття компаній і утворення великих транснаціональних корпорацій на зразок тих, що діють у сфері економіки; зростає кількість суб'єктів міжнародних відносин, взаємодія яких забезпечує глобальне управління і вплив на них стає необхідною умовою існування в міжнародному середовищі; збільшується кількість транснаціональних корпорацій, в яких виникає потреба в інформаційній та комунікаційній підтримці відповідно до єдиної концепції та корпоративної філософії на всіх територіях перебування і т.д.

Думка Ж.-Ф.Рішара, першого віце-президента Всесвітнього Банку у справах Європи, охарактеризована нижче, повною мірою стосується сучасної PR-діяльності: нова реальність зіштовхується з вузькістю традиційних ієрархічних структур, а також необхідністю переходу до більш гнучких форм організації. Будь-які суспільні інститути - держави, уряди, урядові відомства і служби, багатопрофільні установи, церкви, транснаціональні компанії, різні асоціації - мають тенденцію до відтворення ієрархічної організаційної моделі, успадкованої від індустріальної, а в чомусь навіть і від аграрної епохи. У періоди складних і глибоких змін традиційні ієрархії виявляються неефективними, майбутнє належить побудованим горизонтально, більш розгалуженим і швидко реагуючим організаціям. Будь-які види ієрархій як таких приречені через їхню неповороткість і негнучкість на зосередженість на собі, постійне відставання від запитів часу.

Нове покоління організацій скоріше буде надихатися мережною концепцією, ніж пірамідальною ієрархією. Вони стануть горизонтальними, рухливими і більш гнучкими, без багатьох ланок середнього і старшого управлінського апарату традиційних ієрархій. У таких вибудованих за мережним принципом організаціях люди будуть не просто засобом передачі інформації, а повноцінними працівниками, які діють самостійно. За керівниками, як і раніше, залишиться важлива роль, але вони будуть діяти не через контроль і тверде регламентування, а насаджуючи високі стандарти трудової етики і базові ідеї підприємства, націлюючи службовців на виконання їхніх завдань [40, с.45].

Здійснення міжнародних комунікацій з громадськістю наражається на труднощі, без подолання яких неможливе проведення ефективної PR-діяльності. Йдеться, зокрема, про питання мови та культури, сумісність PR-повідомлень, практичні (організаційні) аспекти PR-роботи, фінансові (зокрема, значна вартість всіх контактів) складності, необхідність здійснення консолідованого планування та звітність, вплив сусідніх країн взагалі, необхідність здійснення справді інтернаціональної роботи, а не лише координація національних програм. Здійснюючи міжнародні комунікацій з громадськістю, необхідно враховувати й такі організаційні фактори, які пов'язані з різними часовими поясами. Ш.Харрісон зазначає у зв'язку з цим: для здійснення комунікації у межах звичайного робочого дня між регіональним офісом компанії в Сингапурі і штаб-квартирою в Манчестері можуть виникнути значні проблеми, оскільки між цими двома пунктами земної кулі „часова відстань” у вісім годин. Відповідно виникають й проблеми передачі матеріалів із одної частини світа в іншу [45, с.20].

PR-спеціаліст з Англії А.Батлер сформулював десять заповідей, адресованих тим, хто реалізує міжнародну PR-кампанію і при цьому хоче запобігти експлуатації замовником. За його визначенням, управління PR за рубежем - це мінне поле для необережного. Не кажучи вже про професійні ускладнення у програмі комунікації у випадку невдачі, існує також широкий спектр фінансових проблем, починаючи від неефективного використання фондів. Саме тому він особливо рекомендує не розпорошувати бюджет і не намагатися охопити занадто великі території з обмеженими фондами. Батлер зазначає, що американські компанії, щоб „зробити Європу”, люблять оперувати, наприклад, бюджетом у 300 тис. доларів. У такому випадку, якщо взяти 15 країн, то в середньому на кожну з них припаде 20 тис. доларів. Зрозуміло, це небагато і навряд чи хтось із професіоналів за таку суму захоче здійснювати національну кампанію в країні. Він вважає, що краще вибрати, скажімо, п'ять основних країн, тоді бюджет зросте до 60 тис. доларів, а це вже пристойна сума.

Інші його рекомендації стосуються обмеження кількості сполучних ланок власне PR-програми, необхідності врахування консолідованого планування та звітності, ступеню впливу сусідніх країн, міжнародних організацій, інститутів, громадських організацій тощо. Батлер також радить ретельно контролювати кошти, що витрачаються: розпоряджатися грошима своєї компанії чи клієнтів так само відповідально, як власними; враховувати розбіжності та передбачати затримки і нерішучість; запобігати валютним небезпекам; визначати всі критерії успіху.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11