Аттестация является наиболее комплексной формой оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Представляется, что рассмотрение и решение этих вопросов действительно должно осуществляться не реже, чем раз в год.

Оперативная оценка результативности деятельности государственных служащих проводится с целью мониторинга процесса достижения поставленных результатов и осуществления своевременной корректировки этого процесса либо поощрения за достижение успешных результатов. Оперативная оценка предоставляет возможность приведения в соответствие целей работы структурного подразделения с индивидуальными задачами сотрудников. Каждый руководитель должен помнить, что оценка деятельности подчиненного – обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Основополагающими принципами для разработки системы оценки государственных служащих всех должностных уровней являются следующие аспекты:

1. Соответствие задач сотрудника запланированным целям подразделения.

2. Ежегодная постановка и определение задач.

3. Ежегодное определение необходимого уровня профессиональных навыков и соответствующих способов оценки уровня проявления этих навыков в деятельности государственного служащего.

4. Каждому руководителю следует способствовать повышению квалификации государственных служащих.

5. Регулярное совместное обсуждение текущих результатов достижения поставленных задач и выполнения принятых на себя обязательств.

6. Ежегодное проведение официальной встречи руководителя и сотрудника по обсуждению и оценке достигнутых результатов и продемонстрированного уровня профессиональных навыков.

Оперативная оценка может осуществляться с помощью различных механизмов и методов, которые можно сгруппировать следующим образом.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. Наиболее распространенными в международной практике являются следующие:

- Метод оценки результатов деятельности. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

- Метод групповой дискуссии, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников.

- Метод “глубинного интервью” – интервью руководителя с сотрудником. В контексте оперативной оценки результатов деятельности государственных служащих используется для постановки и согласования задач и индикаторов, с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности.

- Групповые фокусированные интервью проводится руководителем с группой сотрудников и используются для оценки деятельности группы по достижению результатов; также используется для выяснения качества предоставления услуг и возможностей для его улучшения, если услуга направлена на внешнего пользователя либо предоставляется гражданам.

- Прямое наблюдение - руководитель проводит прямое наблюдение за деятельностью сотрудников.

- Мини-опросы – могут использоваться руководителями среднего и высокого уровня в крупных департаментах.

- Деловая игра – успешно применяется в том числе в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность и/или разработке кадрового резерва на замещение руководящих должностей.

- Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией. Успешно использовалось, например, в Главном управлении федерального казначейства по республике Чувашия для оценки руководителей и специалистов.

Оперативная оценка результативности деятельности государственных гражданских служащих с помощью качественных методов предусматривает также различные формы фиксации результатов. К ним могут относиться следующие виды:

- Матричная форма - одна из самых простых и распространенных описательных форм. Ее суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых в соответствии с занимаемой должностью.

- Система эталона сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

- Система произвольных характеристик предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и недостатки в работе подчиненных за определенный период их деятельности.

В результате применения количественных методов оценки можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относятся:

- Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка - группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

- Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

- Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

- Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

- Тестирование – оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и личностных качеств (в том числе развития управленческих способностей и мотиваций деятельности).

- Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления (“постоянно”, “часто”, “иногда”, “редко”, “никогда”) у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

- Метод фотографии рабочего дня позволяет определить рациональность планирования и распределения рабочего времени сотрудников в течение рабочего дня.

- Метод ранжирования сотрудников по ограниченному набору факторов оценки и распределение их в соответствии с этими факторами по четырем уровням (слабый, удовлетворительный, хороший, отличный).

В любом случае выбранный способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Очень важно соблюдать в методике оценки следующие условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. В большинстве случаев, при проведении оценки персонала, совмещают несколько методов.

- Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Этот метод не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Числовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Обратимся к зарубежному опыту построения системы оценок государственных служащих. В США и некоторых странах Европы применяется метод “оценочного центра”, в котором используются следующие критерии к государственным служащим:

1.способность к учебе (общие умственные способности);

2.умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

3.умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить служебную записку на хорошо знакомую тему);

4.контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

5.восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

6.способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить задачу новым, отличным от других способом);

7.самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

8.общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

9.гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

10.необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

11.необходимость одобрения со стороны равных по социальному и должностному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

12.внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

13.необходимость продвижения и карьерного роста (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

14.необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

15.гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

16.первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности в повседневной жизни);

17.терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

18.способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

19.сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

20.разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

21.энергичность (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

22.организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

23.готовность принимать решения и умение их обосновывать.

В Финляндии используется меньшее количество критериев:

1. Теоретические знания и практические навыки. Подробное описание критериев определяется в соответствии со спецификой деятельности подразделения. Например, для оценки сотрудников налоговой системы Финляндии используются следующие конкретные показатели: знание тарифов и товаров; знание налогового законодательства; знание налоговых процедур в конкретной сфере; использование информационных технологий; заполнение соответствующих документов.

2. Качество достигнутых результатов/выполненной работы.

При проведении оперативной оценки также целесообразно использование дифференцированных критериев оценки по определенным группам.

Заключение

В результате исследования данной темы была проведена работа по обобщению и концентрации накопленных в отечественной и зарубежной практике подходов и принципов организации мониторинга деятельности органов исполнительной власти. Кроме того несомненна высокая степень актуальности данной проблемы вследствие укрепления внутренних противоречий среди структурных элементов отечественной системы органов исполнительной власти, а также нарастания конфликтных настроений в российском обществе, откровенно недовольного результатами деятельности высших государственных менеджеров.

Следует отметить, что процесс перехода от декларирования к построению реально действующей системы адекватной оценки деятельности органов исполнительной власти является затянувшимся во времени, что до сих пор отражено лишь в многочисленных дискуссиях на административном уровне. Хотя стоит признать, что многогранность и высокая доля субъективизма в подходах к оцениванию накладывает дополнительные трудности при её реализации.

Из позитивных моментом необходимо указать правильное направление в развитии подходов и методов оценивания, опирающиеся, прежде всего, на вопросы мотивации труда персонала, то есть государственных служащих и выставление их во главу угла проводимых административной и бюджетной реформ.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ от 12.12.1993 г.: [электронный ресурс] // КонсультантПлюс – справочно-правовая система / www.consultant.ru

2. Постановление Правительства РФ “Об утверждении Положения о Правительственной комиссии по оценке результативности деятельности федеральных и региональных органов исполнительной власти” № 779 от 14.11.2007 г.: [электронный ресурс] // КонсультантПлюс – справочно-правовая система / www.consultant.ru

3. Распоряжение Правительства РФ “Об утверждении программы Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года” № 1101-р от 30.06.2010 г.: [электронный ресурс] // КонсультантПлюс – справочно-правовая система / www.consultant.ru

4. Барсенков, А. С. История России 1917—2007 / А.С.Барсенков, А.И.Вдовин. — М.: Аспект Пресс, 2008. — 772 с.

5. Демидов, А. Оценка результативности деятельности как инструмент повышения качества выполнения государственных функций / А.Демидов // Бюджет – 2011. № 3. С. 33

6. Лазарев, В. Проблемы общей теории права и государства / В.Лазарев. – М: Инфра-М, 2010. – 816 с.

7. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь, 5-е издание / Б.А.Райзберг, Л.Ш.Лозовский, Е.Б.Стародубцева. – М: Инфра-М, 2007. – 715 с.

8. Хропанюк, В.Н. Теория государства и права / В.Н.Хропанюк. – М: Омега-Л, 2008. – 384 с.

9. Управление федерального казначейства по Чувашской республике: [электронный ресурс] // Федеральное казначейство / chuvashia.roskazna.ru/page/9540

Приложение 1

Рис. 3.1. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала