Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит по-средством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информа-цию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образо-вании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный че-ловек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инстру-менты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кан-дидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оценивают-ся экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандида-тов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы -- 3-5 человек.

Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, пре-зентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто-ориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в ко-манде и т. д.

Если кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для канди-дата. Он показывает не только профессиональную пригодность канди-дата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудо-вого договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с проф-союзом -- до шести.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового соглашения -- договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто про-сто оказывает вам услуги». [8]

После зачисления на должность начинается задействование сотруд-ника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с по-требностями организации и интересами его самого. Там непосредствен-ный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков зна-комят с производственными циклами и разными подразделениями, рас-сказывают об истории создания компании, предоставляют видеомате-риалы о фирме и справочники, о правилах внутреннего распорядка. [11]

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной сре-де. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизио-логическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов при-нятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессио-нальная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, зна-ний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо-ты и отдыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, харак-теристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, мо-жет быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню.

По истечении определенного времени необходим анализ соответствия работника занимаемой должности -- аттестация.

Непосредственными объектами аттестации становятся:

· результаты работы сотрудника;

· отношение к выполнению своих обязанностей;

· творческий потенциал.

Оценка персонала -- установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным целям:

§ административной -- повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работ-ника проводится для принятия административных решений;

§ информационной -- в результате этой оценки появляется воз-можность информировать сотрудников об относительном уров-не их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые сторо-ны своей трудовой, деятельности;

§ мотивационной -- результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных ра-ботников, их можно поощрить. [6]

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В со-ответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью ра-ботника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершен-ствования работы и самореализации сотрудника. [7]

Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок пре-дусматривает проведение аттестации в три этапа: [4]

1.Подготовительный этап:

- Составление списков аттестуемых

- Определение правил и критериев

- Утверждение графика проверки

- Формирование аттестационной комиссии

- Подготовка документов

2. Этап проведения аттестации

- Изучение документов

- Заслушивание аттестуемых

- Обсуждение

- Принятие решения

3. Итоговый этап

- Осуществление должностных перемещений

- Поощрение или наказание

Формальным результатом оценки является либо присвоение ква-лификации, либо признание работника соответствующим или несоот-ветствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. [7]

Любое туристское предприятие -- открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выра-жается понятием текучесть кадров, а второй -- развитие персонала, или управление карьерой.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по сту-пенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий кап в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни в целом.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопро-вождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и гори-зонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональ-ную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в орга-низационной структуре туристской организации, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального с горизонтальным. Такая карьера получила название ступенчатой [13].

Перемещение индивидов с одной работы на другую с целью умень-шения монотонности труда и увеличения мотивации и результативно-сти, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятель-ности внутри и между подразделениями получило название ротации кадров.

Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, про-водимых кадровой службой предприятия, по планированию, орга-низации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склон-ностей, а также целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия [2].

Основой карьеры часто становится карьерограмма -- документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обя-зательства администрации по горизонтальному и вертикальному пе-ремещению работника, а с другой -- обязательства последнего делать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалифи-кации, профессионального мастерства).

Основные этапы деловой карьеры работника можно представить

в виде табл. 1.4 [4].

Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры

Перемена работы -- сложный и болезненный процесс, как для ра-ботника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений.

Текучесть кадров -- уход работников с предприятия, как по соб-ственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала -- перемеще-ние работников в связи с возрастными изменениями, по производ-ственной необходимости (внутрифирменное движение) и др. [7].

По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызы-вающие движение персонала:

· факторы, возникающие на самом предприятии (производствен-ные), -- величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионально-го роста и т. п.;

· личностные факторы -- возраст работников, уровень их образо-вания, опыт работы и т. п.;

· факторы, внешние по отношению к предприятию, экономи-ческая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк), к среднесписочному числу работников (Рсс).

ТК = РТК/РСС.

Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (Кв) и поступлению (Кп):

кв=ру/рсс;

Кп=Рп/Рсс;

Предупреждение реальных увольнений работников должно осно-вываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольне-ний, но и на данных о мотивации потенциальной текучести -- готов-ности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готов-ности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вы-звана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5