p align="center">Таблица 1. Особенности управления человеческими ресурсами|
Управление кадрами | Управление человеческими ресурсами | | Вертикальное управление подчиненными,«кадры» - | Горизонтальное управление и забота о всех | | отдельная функция | ресурсах, акцент на формирование команды | | Централизованная кадровая функция, которую | Децентрализованная кадровая функция | | выполняет «отдел кадров»; специалисты | реализуется в линейном управлении. Последнее | | планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же | отвечает за управление всеми ресурсами | | управляют линейные руководители | подразделения и за достижение целей. | | | Специалисты по персоналу оказывают | | | поддержку линейному менеджменту. | | Кадровое планирование - следствие | Планирование человеческих ресурсов полностью | | производственного плана и реакция на него, связь | интегрировано в корпоративное планирование; | | односторонняя. | связь двусторонняя. | | Цель - обеспечить наличие нужных людей в | Цель - совмещение имеющихся человеческих | | нужном месте, в нужное время и освобождение | ресурсов, квалификации и потенциалов со | | ненужных людей. С сотрудниками обращаются как | стратегией и целями компании. С | | с «фактором производства», их «расставляют», как | сотрудниками обращаются как с объектом | | фигуры в шахматах. | корпоративной стратегии и инвестиций, | | | фактором преимущества в конкурентной | | | борьбе. | | Кадровая политика направлена на достижение | Управление человеческими ресурсами нацелено | | компромисса между экономическими и социальными | на развитие целостной, сильной корпоративной | | партнерами. | культуры и балансирование текущих потребностей | | | интегрированной организации с окружающей | | | деловой средой | | |
В силу первостепенной важности персонала управление человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям. Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт Мескон М.Х., Альберт М., Хезоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995 выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности: занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками
своей компании; забота о качестве и гордость за достигнутые результаты; устранение статусного разрыва между руководителями и
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных
ресторанов, парковок и т.п. для руководителей); обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды; поощрение открытого делового общения, обоснованности и
доказательности решений, участия работников в принятии решений; увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу; обучение работе в команде и формирование соответствующей
культуры; участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании); * повышение квалификации работников. Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют: 1) предоставление управления человеческими ресурсами высшему
уровню руководства организацией; 2) его вовлечение в определение стратегии и организационной
структуры компании; участие всех линейных руководителей в реализации единой
политики и решении задач в области управления персоналом; интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых
при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на
всех уровнях корпорации; системное, комплексное решение вопросов управления персоналом
и всех других стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации. Движение от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс. Р. Марр и Г. Шмидт Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. -М.: Дело, 1999. выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации: от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в табл. 2. По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские - II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и Восточной Европы -- в основном между I и III стадиями. Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. Шкатулла В.И. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2000 выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы: 1) переход от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами, т.е, от вертикального управления, централизованной кадровой
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей
линейное управление; от планирования персонала как реакции на
производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью
интегрированному в корпоративное планирование; 2) трансформация управления человеческими ресурсами из
инструментальной кадровой функции в стратегический компонент
корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и
расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии
организации; 3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Таблица 2. Стадии развития управления персоналом |
Стад ии развития компании | Основные характеристики компании | Основные характеристики управления персоналом | | I Зарождение компании | Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником | Ведение личных дел. оплата труда, наем и увольнение; УП часто неформальное, размытое; все дела ведутся вручную | | II Функциональный Рост | Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; орг. структура формализована | Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП | | III Контролируемый рост | Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство: усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями | Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней: УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса | | IV Функциональная интеграция | Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная | УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграционных квалификаций: внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработала | | V Стратегическая интеграция | Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция: большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами | УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность. УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя | | |
Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высоко-квалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|
