1950 гг. - появление автоматической обработки данных; в ответ на запуск

Советским Союзом первого спутника Земли правительство Соединенных Штатов

создает Агентство по исследованиям передовых технологий (ARPA) которое

подчиняется Министерству обороны. Его основная задача - обеспечить лидирующее

положение США в области науки и технологий, применимых к военной отрасли.

1960 гг. - разработка систем выдачи сообщений; возникновение первой

локальной сети внутри агенства ARPA. Первоначальное название сети - ARPANET.

Она связывает компьютеры передовых американских университетов.

1970 гг. - разработка систем поддержки принятия решений и систем

автоматизации работы офисов; создание первой программы электронной почты.

Впервые появляется термин Internet.

1980 гг. - информация превращается в один из инструментов осуществления

стратегии фирмы. Сеть выходит из под контроля военных и постепенно становится

общедоступной.

1990 гг. - разработка систем, поддерживающих многозадачность и расширение

глобальных компьютерных сетей; появление WWW - графической среды,

поддерживающей технологию гипертекста.

Раздел 2. Процесс управления и информационный менеджмент.

Содержательной стороной процесса занимаются прикладные науки, а формой

процесса управления занимаются управленческие науки — менеджмент.

Информационные процессы являются не самоцелью, они призваны, в конечном

итоге, управлять материальными потоками, взаимодействием материальных и

информационных потоков.

Управленческий цикл.

Управленческий цикл содержит в себе четыре функции, — это планирование,

организация, мотивация, контроль. Данные функции охватывают все виды

управленческой деятельности по созданию материальных ценностей,

финансированию, марке­тингу и т. д.

Планирование. Эта функция представляет собой по сущест­ву процесс

подготовки решений. Этапы планирования:

а) поста­новка целей;

б) определение исходных предпосылок;

в) выявле­ние альтернатив;

г) выбор наилучшей альтернативы;

д) ввод и исполнение плана.

Организация. Функция организации нацелена на упорядоче­ние деятельности

менеджера и исполнителей. Это, прежде всего, оценка менеджером своих

возможностей, изучение подчинен­ных, определение потенциальных возможностей

каждого работ­ника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская

деятель­ность протекает на фоне проявление вполне конкретных струк­тур

предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприя­тий менеджер должен

обеспечить успешное выполнение работы. Для этих целей используются: а)

стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью

внешних факто­ров (материальное и моральное стимулирование); б) собственно

мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических)

побуждений к труду. Главным здесь являются: заин­тересованность в труде,

потребность в трудовой активности, пе­реживание чувства удовлетворения от

трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию

управления должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан

развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль. Эта функция, как говорил Г. Файоль, «состоит в подтверждении

того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными

документами и приня­тыми принципами управления». Другими словами, контроль —

это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Круговорот управленческого цикла. Как известно, менед­жер постоянно

занят осуществлением управленческих функций. Если он хочет обеспечить будущее

своему предприятию (орга­низации), то ему надо серьезно включаться во все

детали управления. И начинать нужно с планирования. Каждый профес­сионал

планирует свою работу:

- управляющий с карандашом в руках и с обычной канцелярской резинкой проводит

многие часы над бюджетом;

- продавец тщательно обдумывает свой процесс общения с покупателями;

- плотник, прежде чем сделать надрез на куске дерева, про­изводит разметку.

Он следует мудрому совету: «Сем раз отмерь, один раз отрежь».

Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники

подготовлены для целенаправленной деятельности. Они должны иметь четкую линию

поведения и понимать, что их ждет впереди. Работники тянутся к детальному

осозна­нию своей работы, они открываются для делового контроля сво­их

производственных операций. Отсюда, необходимость в кон­троле. Он включает: а)

простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы

контроля; в) обратную связь, т. е. надежную информацию о прогрессе в работе;

г) кор­ректирующие действия.

Довольно часто коррекция обеспечивается без каких-либо усилий: подчиненному

достаточно услышать от руководителя какую-либо побудительную фразу или даже

слово: «Так дер­жать!» «Будь внимательней!» «Хорошо!» и т. д. Все это

воздей­ствует на эмоциональную сферу работника. Реакция работника здесь

мгновенная. Значительно труднее осуществлять коррек­цию, если приходится

обращаться к организационным факто­рам. Скажем, работник уяснил суть своей

деятельности, вклю­чился в работу, но успеха не последовало. Проблема может

со­стоять в том, что работы оказалось больше, чем ожидалось. Здесь требуется

известная перегруппировка усилий, а может быть и соответствующая помощь.

Иногда возникает необходи­мость введения изменений в планирование.

Как видно, все четыре функции управления (планирование, организация,

мотивация и контроль) находятся в определенном круговороте. Они взаимно

связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выкинешь.

Ключевые проблемы:

а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях

(планирование/организация, мотива­ция, контроль). Любые иные виды

деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других

лиц бизнеса;

б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных,

то функция мотивации сегодня является самой существенной;

в) цели организации могут быть достигнуты толь­ко при условии хорошо налаженной

обратной связи, т. е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль —

это не опека. Эффективный контроль — это совет, помощь, современная

подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Контроль не несет в себе возмездия за

упущения;

г) все основные функции менеджмента цементируются действиями, менеджера по

принятию решения. Эффективные решения, подчеркивает американский тео­ретик

менеджмента К.Киллен — «залог существования коммер­ческого предприятия». Они

являются существенным элементом каждой из рассмотренных выше четырех функций

управления.

Управленческая информация и закономерности ее движения.

Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о процессах,

протекающих внутри фирмы и ее окружении, которые служат основой принятия

управленческих решений.

Информация может быть классифицирована по раду позиций, в частности:

1. по назначению (одноцелевая - связана с решением одной кон­кретной

проблемы; многоцелевая - используется при решении не­скольких самых

разнообразных проблем);

2. по возможности хранения (фиксируемая информация - может храниться

практически бесконечно, не подвергаясь при этом иска­жению; не фиксируемая

информация - используется в момент получения; она также может храниться

некоторое время, но при этом постепенно искажа­ется и исчезает);

3. по степени готовности для использования (первичная информация -

представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника

несистематизированных данных, содержащих много лишнего и ненужного;

промежуточная информация - состоит из све­дений, прошедших через процесс

предварительной «очистки» и сис­тематизации, позволяющей решить вопрос о

конкретных направле­ниях и способах их дальнейшего применения; конечная

информация - дает возможность принимать обоснованные управленческие

реше­ния);

4. по полноте информация бывает частичной или комплексной (последняя

дает всесторонние исчерпывающие сведения об объекте и возможность

непосредственно принимать любые решения; пер­вая на практике может

использоваться только в совокупности с дру­гой информацией);

5. по степени надежности информацию можно разделить на до­стоверную и

вероятностную (вероятностный характер может быть обусловлен принципиальной

невозможностью получить от суще­ствующего источника надежные сведения,

поскольку имеющиеся методы не позволяют этого сделать; неизбежными

искажениями при их передаче, особенно в условиях иерархии управленческой

структуры; заведомым распространением изначально ложных све­дений).

Специфической формой такого рода управленческой информации являются слухи.

Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить

сложную, эмоционально зна­чимую для него ситуацию при отсутствии или

недостатке офици­альных сведений. При этом исходная версия, кочуя от одного

члена коллектива к другому, дополняется и корректируется до тех пор, пока не

сформируется вариант, в целом устраивающий большинство. Достоверность этого

варианта зависит не только от истинности ис­ходного, но и от потребностей и

ожиданий аудитории, а поэтому может колебаться в диапазоне от 0 до 80—90%.

Поскольку люди в основном склонны считать, что слухи исхо­дят из источников,

заслуживающих доверия, руководство фирм часто пользуется этим

обстоятельством, распространяя с их помощью све­дения, которые по тем или

иным причинам не могут быть преданы официальной огласке. В то же время

необходимо иметь в виду, что доверием к слухам пользуются и участники

конфликтов, желающие недобросовестными методами склонить окружающих на свою

сто­рону.

Информация может быть также классифицирована по объему, источникам, возрасту,

способам передачи и распространения.

Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный

менеджер тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний,

собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и

чтения различных документов и т. п. И это — жизненная необходимость,

поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-

экономического, технического, технологического развития любой фирмы. В та­ких

условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, поэтому

лица, причастные к информации, часто стремятся ее утаивать, чтобы

впоследствии на ней спекулировать — ведь нехватка информации дезориентирует

любую хозяйственную деятельность. Правда, точно так же ее дезориентирует и

избыток информации, поэтому всегда необходимо уметь отделить нужную

информацию от ненужной, полезную от бесполезной.

Движение информации от отправителя к получателю состоит из нескольких этапов.

На первом происходит ее отбор, который может быть случайным или

целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным,

произвольным или основывающимся на определенных критериях и т. п.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть облекается в ту

форму, в какой она будет доступна и понятна полу­чателю, например,

письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т. п., и

соответственно этому подбирается подходящий способ ее передачи — устный,

письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов, условных

знаков. Считает­ся, что при передаче информации, особенно важной, не стоит

ограничиваться одним каналом — сообщения по возможности луч­ше дублировать,

не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе

поток бумаг может "захлестнуть".

На третьем этапе происходит передача информации, а на верхнем ее получение,

восприятие получателем, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление.

Отправитель любой информации всегда ждет, что каким-то образом на нее

отреагирует и донесет до него эту реакцию, иными словами, установит с ним

обратную связь. Таким образом, обратная связь — есть сигнал, направляемый

получателем информации отправителю, в котором подтверждается факт получения

сообщения и характеризуется степень понимания (или непонимания) содержащейся

в нем информации.

В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться

заранее, облекаться в оптимальную форму, соответ­ствующую ситуации,

возможности восприятия партнером (а не собственному удобству),

устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если

о ней просят) и характеризоваться доброжелательностью. Сигналами сознательной

обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефраз,

обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно

Страницы: 1, 2, 3, 4