Рис. 9. Схема стратегического планирования [29]

Кажется, что составление плана -- ясная и даже рутинная работа. В любой семье, которая располагает определенной месяч-ной суммой доходов, всегда продумываются статьи неизбежных расходов, т.е. составляется месячный, а иногда и перспективный финансовый план. В доперестроечное время процедура планирова-ния тоже была достаточно ясной и четко регламентированной. В конце календарного года все предприятия отрасли получали кон-трольные цифры плана и плановики составляли годовой план с поквартальной и месячной разбивкой. Цель, т.е. контрольные циф-ры, определялась "наверху", в главке или министерстве, а руко-водитель предприятия мог только ритуально стенать, уверяя всех, что план завышен, и просить дополнительный фонд зарплаты и материальные ресурсы. Основная характерная черта планирова-ния при командно-административной системе -- директивность -- была инструментом реализации единой плановой системы, показа-тели которой должны были выполняться "любой ценой" для беспе-ребойной работы всего народного хозяйства страны.

В конкурентной среде предприниматели современной России должны иначе подходить к формированию производственного плана и тщательно изучать опыт европейского, американского и японс-кого менеджмента. Теперь нет команд сверху, нет и контрольных цифр и ответ на вопросы, что, как и когда следует производить, должно дать само предприятие. Сейчас конкурентоспособность предприятия определяют не только товар и экономичность его производства, но и система планирования, методы достижения целей и стратегического прогнозирования. Показателен опыт изве-стной корпорации "Ксерокс", которая еще в 1981 г. смело заявила, что основной стратегической целью ее деятельности является ав-томатизация рутинного конторского труда, хотя тогда 95% ее продаж приходилось лишь на обычные копировальные машины.

Таким образом, планирование на современном предприятии осуществляется, в несколько этапов: 1-й этап -- определить ры-ночный спрос на продукцию, т.е. включаются механизмы марке-тинга, системы прогнозирования спроса и изготовления продукции на основе этого прогноза. Какова ситуация во внешней конкурент-ной среде, на какой товар есть спрос, каковы ожидания потреби-телей? Итак, ориентир на потребности рынка и в итоге опреде-ление целей и комплекса задач, которые необходимо решить для достижения этих целей. 2-й этап -- провести тщательный анализ номенклатуры выпускаемых предприятием изделий, внести необ-ходимые корректировки в номенклатурный план, определить готовность производства к освоению новых изделий. Вновь ориента-ция на спрос. 3-й этап -- принять решения об освоении новых или усовершенствовании старых задач и программ, привести в соответствие с рыночным спросом объем производства и график вы-пуска изделий, т.е. опять используются данные маркетинга.

В результате планирования определяются задачи, которые нужно решать для наиболее эффективного функционирования предприятия, ориентированного на сбыт, на потребителя. Фирма гама, без руководящих указаний сверху, осуществляет маркетинг и определяет стратегию управления производством. Американский менеджмент требует обязательного участия в процессе формиро-вания производственного плана работников служб оперативного управления, т.е. тех, кто будет отвечать за практическую реали-зацию плана.

Несомненна сложность, многовариантность реализации любо-го этапа планирования. При этом необходимая точность, оптималь-ность расчетов чаще всего зависят от искусства применения методов алгоритмизации, программного обеспечения и масштабности использования средств компьютерной техники. Хорошо сбаланси-рованный план, к разработке и оценке которого желательно привлекать возможно большее количество компетентных специалистов, дает великолепные результаты немедленно, еще до его вне-дрения. Сразу же вырисовываются истинные возможности органи-зации, ее резервы и слабые места, этапы предстоящего пути и сама цель, стратегия коллектива. Обоснованно составленный план является мотивированным стимулом труда коллектива, создает уверенность в сопричастности к достижению целей у большинства работников (об этом мы еще будем говорить, рассматривая особен-ности организации работ ведущих фирм Японии).

Основная деятельность коллектива направлена на реализацию поставленных задач, и опытные сотрудники, не входящие в выс-шее звено управления, далеко не всегда рискнут ревизовать стра-тегическую программу организации, кроме особых, экстремаль-ных ситуаций. Новобранец часто пытается оценить дислокацию и направление удара противника, но старый солдат спокойно вы-полняет свои привычные обязанности, проверяет наличие боепри-пасов, чистит, проверяет свое оружие и готовится добросовестно выполнить свой воинский долг.

Однако любой, даже самый лучший стратегический план -- не догма, жизнь может и будет вносить в него неожиданные кор-рективы (например, при необходимости реорганизации предприя-тия, при угрожающем сокращении жизненного цикла товара, не-ожиданных демаршах конкурентов и т.д.).

Коснемся немного подробнее разработки основных этапов планирования, требующих опыта и искусства управления. Основой любого вида планирования, а тем более стратегического является объективный анализ состояния и возможностей организации. Этот анализ затрагивает буквально все стороны деятельности органи-зации: ход производства, систему управления, финансовое поло-жение, состояние рынка и сбытовую деятельность и т.д. Цель ана-лиза -- выявление потенциальных возможностей, имеющихся ре-зервов, причин неудач. По многим причинам результаты подобно-го анализа имеют устойчивую тенденцию к завышению результа-тов и затушевыванию негативных сторон деятельности предприятия. Цель должна быть определена четко, конкретно; должны быть установлены цифры, сроки и исполнители. Совершенно недопус-тима подмена конкретных цифр призывами "усилить, улучшить, обратить особое внимание", что было так характерно для советс-кой управленческой фразеологии (хотя японский менеджмент так-же склонен к общим формулировкам). Психологически важно ори-ентировать коллектив на высокие цели и на крупномасштабные задачи. Служение высоким целям и идеалам способствует росту самоуважения и развитию корпоративности, тем более что прак-тика показывает, что во многих случаях цели недопустимо зани-жаются.

Если центральной задачей планирования является удовлетво-рение спроса на выпускаемую предприятием продукцию при ми-нимизации издержек производства, то эта цель может быть дос-тигнута различными способами -- в зависимости от стратегии пред-приятия на плановый период. В тех случаях, когда объем выпуска-емой продукции стабилен и спрос на продукцию имеет небольшую амплитуду колебаний, численность рабочей силы, структура уп-равления и плановые показатели остаются постоянными. Увы, пе-риоды такой "райской жизни" бывают редки, значительно чаще нестабильный рынок диктует свои требования и приходится изме-нять объемы выпускаемой продукции по значительной части но-менклатуры, стараясь сохранить численность рабочей силы посто-янной. Сделать это удается не всегда, и часто при изменении объе-мов выпускаемой продукции приходится изменять и численность производственного персонала путем организации сверхурочной работы, предоставления отгулов или привлечения субподрядчиков. Такая стратегия характерна для трудоемких процессов, не требу-ющих квалифицированного труда, и при сезонных работах.

Как добиться достижения поставленных целей? Как сокра-тить сроки и уменьшить финансовые, материальные и трудовые затраты? На этом этапе и определяется талант руководителя, его умение побудить коллектив мыслить творчески, искать нестандар-тные пути решения возникающих проблем.

В выборе лучшего среди множества альтернативных вариан-тов надежной основой должна служить компьютерная техника и действующая нормативно-информационная база данных. Не мень-шую роль играет и искусство общения, стимулирование коллек-тивного творчества, умение не только говорить, убеждать, но и слушать.

Судьба реализации долгосрочного планирования и прогнози-рования находится в руках специалистов оперативного управле-ния и контроля, которые осуществляют непрерывную коррекцию и выдают информацию об отклонениях фактического производства от плановых показателей.

Основоположник научного менеджмента Тейлор придавал осо-бое значение функции планирования: "Завод должен управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или началь-ником мастерской, сколько плановым отделом. Ежедневная работа" всего завода должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере, в теории завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и его помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца". И сегодня зачастую на многих производственных предприятиях и фирмах начальник планового отдела -- ключевая фигура в орга-низации оптимального режима работы и достижении высокой эф-фективности труда.

В последнее время, явно под влиянием заокеанских коллег, дополнительно к традиционным плановым документам стал разрабатываться бизнес-план. Если комплекс плановых документов предназначен для внутреннего пользования и некоторые его разделы носят конфиденциальный характер, то бизнес-план является ско-рее визитной карточкой фирмы и адресован в основном инвесто-рам, возможным партнерам и банкам. Главная задача бизнес-пла-на не только отразить стратегию деятельности фирмы на какой-либо плановый период, но и показать финансовую надежность, основательность, солидность предприятия.

Бизнес-план открывается краткой характеристикой производ-ственно-экономической деятельности фирмы, описывает ее воз-можности, актуальность и качество выпускаемой продукции, ран-жирует основные цели по степени их важности, ее научный и финансовый потенциал, совместную деятельность с партнерами и т.п.

Далее приводятся некоторые данные маркетинговой програм-мы (не являющиеся коммерческой тайной): тактика выхода на ры-нок, деятельность каналов распределения, политика цен, конку-рентоспособность товара, рекламные мероприятия, прогнозы объе-мов продаж и т.д. Этот раздел весьма важен, так как он демонст-рирует не только цели предприятия, но и способы их реализации.

В разделе "Производственный план" рассматриваются про-блемы обеспечения производства необходимыми ресурсами (сырье, комплектующие изделия и их поставка, энергоносители), техно-логия изготовления товара, экологичность производства. Здесь же отражаются вопросы управления и организации производства (иног-да эти вопросы являются самостоятельным разделом): организаци-онная структура управления, действующие технические средства управления и оргтехника, мотивация и стимулирование труда.

И, наконец, анализируются юридические аспекты деятельно-сти предприятия, правовая защищенность и некоторые данные финансового плана. Бизнес-план завершает краткое резюме, где подчеркиваются основные достоинства, гарантии высокоэффектив-ной деятельности фирмы и получения ею прибыли.

4.Мотивация и стимулирование труда

Мотивация -- комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже-ние индивидуальных или общих целей организации. При всей про-стоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые застав-ляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопре-деленны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не все-гда давали ожидаемые результаты. Эффективная работа предпри-ятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность постав-ленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение про-фессиональной квалификации работающих. В начале XIX в., проводя свой знаменитый эксперимент на текстильной фабрике в Нью-Ленарке, Роберт Оуэн появился в цехе с лентами трех различных цветов и молча прикреплял красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые -- к станкам рабочих со средними показателями, а желтые -- к не выполняющим нор-му. Через два месяца, не прибавляя рабочим зарплату, не прибе-гая к угрозам и не вводя никаких технических усовершенствова-ний, Оуэн достиг желаемого: на всех станках красовались только красные ленты, т.е. нормы выполнялись всеми рабочими.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, по-лучившей конкретное задание, будет реагировать на него по-сво-ему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и сте-реотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под вли-янием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего им-пульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образова-ние, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы опреде-ляют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще фор-мируются под воздействием моды, принятых в данной среде ма-нер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воз-действия.

Страницы: 1, 2, 3