Е = f(C V S)

где С -- цель деятельности личности, важность и значимость достижения поставленной задачи;

V -- вероятность достижения цели;

S -- ожидаемое вознаграждение при достижении цели.

Формула убедительно доказывает важность предварительной информированности работника об актуальности поставленной пе-ред ним задачи, о степени сложности достижения цели и о вознаг-раждении, которое будет итогом его деятельности.

Если расширить рассмотренные зависимости до уровня пред-приятия, коллектива, то его деятельность можно наглядно пред-ставить в виде следующей схемы (рис. 10).

Рис. 10. Эффективность деятельности организации

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководи-тель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотива-цию деятельности человека a priori обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут ме-няться (об этом подробнее -- при изучении известной пирамиды потребностей Абрахама Маслоу). Влияние внешних факторов, по-требностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию че-ловека рассматривается многими мотивационными теориями (тео-рии ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.), но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основанием для разра-ботки практических рекомендаций -- слишком сложен внутренний мир человека!

Любой человек нуждается в понимании и самоутверждении, редко можно встретить человека, недовольного своим интеллек-том. Жизненный успех воспринимается нами как безусловное под-тверждение значимости собственного "Я", а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизни, ошибка-ми или противодействием системы. Каждый поступок чем-то и как-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружа-ющих его людей. Причем отрицательная оценка поступка, особен-но применение каких-либо санкций, вызывает часто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказание редко дает воспитательный эффект, обычно человек лишь учится, как избежать в дальнейшем ответственности за свой поступок. Положительная оцен-ка поступка, особенно безотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки.

Хрестоматийный пример важности немедленной положитель-ной оценки приводится из истории американской компании "Фоксборо", когда в кабинет президента пришел разработчик с прекрас-ным опытным образцом изделия и президент, не зная, как отбла-годарить ученого, протянул ему банан. С тех пор значок в виде золотого банана стал высшим отличием компании. Опыт работы одной американской промышленной компании показывает [32], что наряду с крупными денежными премиями практикуется награж-дение почетным значком или помещение портрета особо отличившихся сотрудников в Зале славы или в вестибюле компании (напрасно так осмеивались Доски Почета на предприятиях СССР!). Иногда с успехом применяется и такой простой метод повышения производительности и стимулирования труда: если при норме пла-нового задания, скажем, равной 9 деталям в день, объявить, что работник, изготовивший 10 деталей, свободен и может раньше уйти с работы. Практика показывает, что большинство рабочих охотно соглашаются с этими условиями.

Социологи различных стран с тревогой констатируют увели-чение числа людей, которые вообще не имеют мотивации к обще-ственно полезной деятельности или избегают различными способа-ми любого вида работы. Это не только "панки", "бомжи" и нищен-ствующие по различным идеологическим мотивам, но и дети обес-печенных родителей, имеющие возможность жить за их счет. В книге немецкого психолога Петера Вайлера "Кто же те люди, которые хотят меньше работать?" дается их характеристика: не подвержены мотивации 27% из общего числа жителей, из них 75% моложе 35 лет; самый низкий уровень образования; томимые ску-кой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов; подвер-жены идеологии разного толка; тяга к творчеству отсутствует; представляют опасность для общества. На основании этих данных немецкий консультант по менеджменту и предпринимательству М. Биркенбиль дает следующую рекомендацию: "Какой же вывод можно сделать для руководителей предприятий? По моему мне-нию, он таков: не подверженные мотивации должны быть "отфиль-трованы", так как предприятие -- не благотворительное обще-ство". Сурово, весьма спорно и жестко, но увеличение числа де-морализованных и действительно опасных для общества людей, особенно среди молодежи, -- непреложный факт, и думать над этой проблемой обязано все общество.

Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реа-лизовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руково-дитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбира-ется в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников.

Одни действительно увлечены своей работой, старают-ся выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с некоторым равно-душием; иные, чаще всего женщины из обеспеченных семей, на-деются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти и новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с одно-родным отношением к работе и близким по мотивации поведением.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллек-тива достичь практически невозможно, однако управляющий обя-зан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Традиционно мотивация деятельности изучалась как средство повышения производительности труда.

Не пора ли выдвинуть для цивилизованного общества новый постулат: работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удов-летворение. И лишь как следствие реализации этого постулата будет достигнута высокая производительность труда, эффективность деятельности и рост доходов предприятия.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

К проблемам мотивации деятельности человека мы вновь вер-немся в гл. 13, когда будут рассматриваться приоритеты потребностей личности.

5.Контроль и учет

Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется различной степенью неопределенности. Достигло ли управляющее воздействие постав-ленных целей? Нуждаются ли управленческие решения в коррек-тировке? На эти вопросы дает ответ контроль, который осуществ-ляется в системе управления с помощью обратных связей и обеспечивает количественную и качественную оценку труда и учет ре-зультатов деятельности организации. Эффективно организованный контроль прежде всего ориентирован на решение стратегических задач, на конечные результаты работы и должен быть прост, на-гляден и убедителен для каждого исполнителя.

В условиях производства контроль выполнения плана работ, сроков выполнения и особенно качества продукции должен осуще-ствляться на ранних стадиях технологического процесса:

Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект, так как в намеченный для производства продукт еще не вложены большие трудовые затра-ты и его суммарная стоимость еще находится на наименьшем уровне. Производительность любого действия представляет объем произ-водства, разделенный на труд, который необходимо затратить на это действие. Это же принципиальное положение распространя-ется на любой управленческий процесс -- чем раньше будет выяв-лена ошибка в системе управления, тем меньшие негативные по-следствия она будет иметь.

За годы советской власти накоплен большой опыт обеспечения контрольных функций -- одного из основных рычагов воздействия на общество. Сотни тысяч людей осуществляли проверки, реви-зии, контролировали ход выполнения программ и планов, сопос-тавляли данные отчетов, т.е. обеспечивали контроль во всех сфе-рах жизни общества -- от перлюстрации корреспонденции и про-слушивания телефонных разговоров до составления аналитичес-ких отчетов ЦСУ по всем отраслям народного хозяйства. Именно контроль и система жестких репрессивных мер обеспечили столь длительную живучесть советского строя, несмотря на все его прин-ципиальные недостатки.

Традиционно контроль вышестоящих органов за деятельнос-тью управляемой системы осуществлялся со скрупулезной жест-костью, поскольку централизация управления для обеспечения и оправдания существования этих органов требует именно такого контроля. Бюрократический аппарат под предлогом важности за-дания мог держать под оперативным контролем график хода работ, количество выпускаемой продукции, выполнение плана по основному ассортименту и т.д., хотя далеко не всегда необходимо контролировать эти показатели. Централизация чаще всего опре-деляет карательный характер контроля, цель которого в этом слу-чае -- утверждение авторитета власти.

Современная теория управления выработала четкие требова-ния к контролю: он должен быть оперативным, гласным и объек-тивным. С другой стороны, контроль, если говорить о его психоло-гических аспектах, не должен выполнять только карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к труду работника, фактором мотивации его трудовой деятельности. И на-конец, контроль должен быть экономически целесообразным: "За-чем, -- спрашивает К. Киллен, -- тратить 25 долларов на то, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар?" Хотя этот пример мо-жет встретить и принципиальные возражения, если требования к безусловной, скрупулезной честности и неотвратимость наказания подвести в абсолют. Сегодня большинство крупнейших корпораций мира глубоко изучают японские методы управления производством, где в основе работы технологических линий стоит не контроль, а бездефектная работа: усилия специалистов направлены на ликви-дацию самой возможности появления брака, и возможные дефек-ты устраняются еще на промежуточных производственных эта-пах, а не при контроле качества готового изделия.

Пожалуй, не будет преувеличением утверждать, что деятель-ность любой управляемой системы просто невозможна, если не будет организован четкий, скрупулезный учет. Традиционно учет ведется в количественных или стоимостных показателях, так как задачи этого класса легко поддаются формализации, алгоритми-зации и программированию. Труд учетных работников значитель-но облегчила компьютерная обработка информации, наиболее по-пулярна компьютерная версия бухгалтерской задачи "Учет движе-ния материальных ценностей в стоимостном и натуральном выражении".

Учет должен выполняться по всем подразделениям предприя-тия и отражать динамику учетных показателей, что позволит при-менить инструмент анализа тенденций развития производства. Осо-бое внимание постоянно уделяется контролю финансовой деятель-ности предприятия. Директор и главный бухгалтер, даже уверен-ные в точности и правдивости своей финансовой отчетности, всегда с тревогой ожидали такие проверки, особенно если их проводило контрольно-ревизионное управление (КРУ) вышестоящей органи-зации. Сейчас широко применяются аудиторские проверки -- ре-визия финансовой деятельности, которую выполняет компетент-ная и независимая (внешняя) аудиторская организация, имеющая соответствующую лицензию. Основной целью такой проверки яв-ляется определение правильности указанных финансовых отчет-ных показателей, их соответствие фактическому состоянию дел и ход выплаты установленных налогов и отчислений, а также оказа-ние консультативной помощи. Аудит является объективным и наи-более действенным методом контроля, так как имеет возможность дать общую, развернутую картину состояния дел, а не только анализировать одну из сторон деятельности предприятия.

Цель аудиторской проверки деятельности предприятия:

-- определить результаты усилий коллектива, направленные на достижение поставленных целей, т.е. определить разницу меж-ду намеченным и фактически достигнутым;

-- дать оценку соответствия деятельности предприятия существующим нормативно-правовым актам;

-- оценить перспективность поставленных стратегических це-лей и степень риска отдельных направлений деятельности, дать рекомендации по ликвидации намечающихся негативных тен-денций.

В настоящее время арсенал методов контроля пополнился еще одним эффективным средством -- системой контроллинга, позво-ляющей определять ход выполнения оперативных и долгосрочных планов. Контроллинг является детищем основных видов современ-ного менеджмента: стратегического, инновационного и финансово-го и нашел широкую сферу практического применения, особенно в крупных фирмах.

Расширяя функции привычного контроля, контроллинг на ос-нове анализа данных внутреннего производственного учета дол-жен определять ход достижения поставленных стратегических це-лей и определять причины отклонений от заданных параметров. Благодаря деятельности системы контроллинга своевременно вно-сятся необходимые коррективы в оперативные планы предприя-тия и таким образом он охватывает не только подсистему контро-ля и учета, но и технико-экономического планирования. Все су-щественные изменения во внешней конкурентной среде находятся под постоянным прицелом системы контроллинга, что обеспечива-ет выживаемость предприятия.

Следует отметить, что с каждым годом расширяется отечествен-ная база программных продуктов контроллинга (например, систе-мы "Стадия", "Эвриста"), которые по своим качественным пока-зателям не уступают зарубежным, но значительно дешевле их.

Наука и искусство управления должны обеспечивать целенаправленное воздействие на управляемый объект для достиже-ния поставленных целей и обязаны учитывать логические причин-но-следственные связи между элементами системы, высокую слож-ность, динамичность системы и уметь определить тот центральный параметр, воздействуя на который можно влиять на контролируе-мый процесс.

6.Маркетинг как функция управления

Помимо перечисленных основных функций управления пред-приятие должно решать еще значительный комплекс взаимосвя-занных задач: управление финансовой деятельностью, кадровой политикой, обучением и повышением квалификации персонала, решением научно-исследовательских и конструкторских проблем и т.п. Особое место среди функций управления производством за-нимает маркетинг, призванный обеспечивать приспособление про-изводства к требованиям и спросу рынка, т.е. решать новые для российского предпринимательства задачи. С методологической точки зрения изучение функций управления должно ориентироваться на изменения в содержании управленческих концепций, отражаю-щие глубинные процессы, происходящие в экономике России. Проблемы маркетинга особенно актуальны в настоящее время не только в силу своей новизны для большинства руководителей, но и из-за особо сложной конкурентной ситуации на отечественном рынке, куда хлынули новые и в основном высококачественные импортные товары. Особая роль теперь отводится потребителю, выдвигающему свои требования к товару, к его технико-экономи-ческим характеристикам, возрастает значение конкуренции, борьбы за покупателя. Все это дает основания для рассмотрения проблем маркетинга как одной из важнейших функций управления в от-дельной главе.

Страницы: 1, 2, 3