Каждое стратегическое подразделение компании должно опре-делить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыноч-ные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои спе-цифические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей
Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем, чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприя-тие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-пра-вовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики). Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходи-мо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благо-приятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.

Изучение внешней среды помогает выявить новые возможно-сти для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возмож-ность можно определить как зону рыночной потребности, в ко-торой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требова-ниям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Например, объединение на одном предприятии функций ку-рорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются до-полнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негатив-ных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развити-ем событий, которые в отсутствие защитного маркетингового дей-ствия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы класси-фицируются по степени серьезности и возможности появления.

Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую кар-тину привлекательности:

идеальный бизнес -- предприятие имеет много благопри-ятных возможностей и мало угрожающих факторов;

спекулятивный бизнес -- когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;

солидный бизнес -- когда предприятие имеет мало благо-приятных, и угрожающих факторов.

неблагополучный бизнес -- когда предприятие имеет мно-го угрожающих факторов и мало благоприятных возмож-ностей.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходи-мо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может проводить руководство компа-нии либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организацион-ный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удов-летворительным, если в оценке предприятия оказывается не ме-нее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор» (табл. 4.3).

Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженно-сти в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состоя-ния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в услови-ях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять эти-ми процессами, чтобы они шли согласованно.

4. Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегичес-кую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение дохо-дов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, умень-шение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы луч-ше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархичес-ком порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. На-пример, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в бли-жайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает про-цесс планирования, реализации и контроля.

Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достига-ются путем компромиссов, наиболее типичные из которых сле-дующие:

высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;

углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;

прибыльные либо неприбыльные цели;

рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не риско-ванные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии -- это способы их достижения. Предприятие разраба-тывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выде-лять четыре типа конкурентных стратегий.

1) Стратегия лидера.

Фирма занимает доминирующее положе-ние, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер пред-ставляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атаку-ют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокуп-ности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных ста-диях жизненного цикла товара.

Цель оборонительной стратегии -- защитить свою долю рын-ка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия но-вого рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Ис-пользуется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2) Стратегия «бросающего вызов».

Фирма, не занимающая до-минирующей позиции, может либо предпочесть стратегию сле-дования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вы-зов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.

Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосход-ства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлени-ях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть регио-нальный рынок или сбытовая сеть.

Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

* уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим?

* провокация. Какие действия могут настолько угрожать це-лям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

Классическая стратегия «бросающего вызов» -- атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рын-ка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, поте-ряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3) Стратегия «следующего за лидером».

Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в си-туации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентри-рует свое внимание на прибыли.

4) Стратегия специалиста.

Специалист интересуется только од-ним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель -- стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со страте-гией концентрации.

6. Формулирование программ

После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Напри-мер, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна раз-работать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

7.Реализация

Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стра-тегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отво-димую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необ-ходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная связь и контроль

В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи -- постепенно. Мониторинг внеш-ней и внутренней среды самым быстрым способом можно осу-ществить, применив матричный анализ положения дел предпри-ятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон. [15]

2.5 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отрас-левой конкуренции. При этом должны учитываться:

место отрасли в системе народного хозяйства;

конкурентная среда в самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них -- концепция национального ромба М. Пор-тера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурент-ные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Рассмотрим содержание каждого из блоков.

1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для фор-мирования конкурентного преимущества в самом производствен-ном процессе фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, до-роги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут вы-ступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

2. Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3. Параметры спроса -- показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными груп-пами актуальности какой-либо потребности; национальные тради-ции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.

4. Родственные и поддерживающие отрасли, кото-рые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрас-ли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (по-ставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, обору-дование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного маши-ностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образова-ния и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекре-стные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).

Страницы: 1, 2, 3, 4