Приобретение рынков, например, путем:

? покупка фирмы-конкурента, чтобы овладеть се долей рынка;

? создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

Защита своего положения на рынке (клиенты, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого операционный маркетинг, например путем:

? небольших улучшений товара и позиционирования;

? защитной стратегии ценообразования;

? укрепления сбытовой сети;

? усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга:

? сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

? обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

? сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

? уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: повлиять, в разрешенных законодательством пределах на уровень экономической эффективности сектора. Например:

? пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;

? создать профессиональные организации для сбора данных о рынке;

? заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

б) Стратегии развития рынков

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

? предложить промышленный товар потребительскому рынку;

? изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;

? предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

? сбывать шины в автосалонах;

? продавать шины автомастерским, используя каналы нулевого уровня;

? в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия: внедриться в другие страны:

? поставлять товары на другие рынки через местных агентов или фирмы;

? создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;

? приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.

в) Стратегии развития через товары.

Данные стратегии направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Имеются следующие возможности.

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например:

? повысить универсальность товара за счет новых функций;

? повысить социальную ценность утилитарного товара;

? повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например:

? выпустить товар в новых расфасовках;

? увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

? предложить тот же товар в различных формах и составах

Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например:

? внедрить новое поколение более мощных моделей;

? внедрить экологически чистые модификации товаров;

? улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например:

? определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

? установить четкие нормы качества по каждому свойству;

? реализовать программу полного контроля качества.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегия интеграционного роста

Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производств и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

а) Стратегия интеграции «назад».

Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.

б) Стратегии интеграции "вперед".

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм "Marko" или "Horizont". На промышленных рынках главная цель - контроль за развитием звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Иногда интеграция "вперед" осуществляется для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит анализ проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

в) Стратегии горизонтальной интеграции.

Эти стратегии имеют совершенно другую перспективу. Их цель - укрепить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать опасного конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополняемости гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам рынка.

Стратегия роста через диверсификацию

Данная стратегия считается оправданной, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

а) Стратегия концентрической диверсификации.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

б) Стратегия чистой диверсификации.

В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса на новых внешних рынках.

1.2 Маркетинговая стратегия белорусских предприятий на внешних рынках

Маркетинговая стратегия - понятие для белорусского производителя недостаточно изученное и сравнительно новое, ведь не так давно весь маркетинг сводился в одно понятие - сбыт. Маркетинговая стратегия на внешних рынках - категория более сложная и требовательная к правильному пониманию принципов ее применения, механизмов взаимодействия с внешней средой, инструментов воздействия на ситуативные аспекты того или иного внешнего рынка.

Следует четко представлять сущность, назначение и возможности выбранной предприятием стратегии применительно к внешним рынкам. При разработке стратегии предприятию всегда стоит уделять внимание специфике выбранного для ее применения рынка или группы рынков различных стран, объединенных общим признаком. Маркетинговая стратегия - это комплексная категория, которая имеет несколько уровней. Глобальные стратегии, объединяющие многочисленные направления деятельности предприятия, направлены на реализацию потенциальных и реальных ее возможностей, соединяют стратегии на национальном и международных рынках. Следующий уровень стратегий продвижения товара - это стратегии конкретные - стратегии развития продуктивного ряда, стратегии жизненного цикла товара, стратегия производства, организация сбыта, стимулирования спроса, стратегия рисков, стратегия планирования, кадровые стратегии, стратегии осуществления коммуникаций, рекламные стратегии, ценовые стратегии, стратегии фирменной марки [1].

Эти моменты имеют большое значение для белорусских предприятий и фирм. Дело в том, что разработка маркетинговых стратегий на внешних рынках может стать эффективным инструментом изменения и даже радикальной перестройки деятельности отечественных фирм, основой переориентации их на действительно рыночные отношения, на учет спроса и его стимулирование.

Белорусские предприятия должны переходить к анализу рынка, к формированию в рамках маркетинга систем взаимоотношений между сбытовыми и производственными подразделениями, ориентации их на внешние рынки, к созданию методов адаптации к изменяющимся требованиям потребителей на зарубежных рынках, к оперативному изменению производственных программ [11].

Реальные маркетинговые стратегии на зарубежных рынках как наиболее емкая форма проявления маркетинга могут повысить эффективность функционирования предприятия, в частности, и народного хозяйства в целом. Необходимо перейти к освоению маркетинговых принципов производства и сбыта, ориентированных на зарубежные рынки. Конечно, практическое овладение маркетингом - это достаточно сложный, длительный, противоречивый процесс. Отечественные предприятия начали применять элементы маркетинга, его основные положения, но пока еще, безусловно, рано говорить о целостных концепциях и стратегиях маркетинга в деятельности наших фирм. Пока еще нет экономической базы для этого. Производство еще недостаточно оперативно и гибко реагирует на требования рынка, в частности зарубежных стран, медленно обновляется продукция и внедряются новые технологии, замедлялись темпы научных исследований и разработок вследствие нехватки финансовых средств, нет определенности и сбалансированности развития. Компании предпочитают в таких условиях решать ближайшие задачи, а не разрабатывать стратегии на предстоящие периоды. Но, несмотря на эти сложности и противоречия, отечественные предприятия в ближайшее время придут к необходимости шагов по созданию маркетинговых стратегий на зарубежных рынках и переходу от использования отдельных сторон маркетинга к глобальным и конкретным стратегиям. Это будет для них залогом успешного функционирования в условиях развития международных рыночных отношений. Поэтому и является чрезвычайно актуальным изучение опыта зарубежных стран, в первую очередь промышленно развитых в области разработки маркетинговых стратегий [4].

Как правило, в процессе становления на предприятии маркетинговой стратегии выхода на зарубежные рынки белорусские предприятия и фирмы не соблюдают поэтапность формирования и реализации стратегии. Компании надо четко знать определенную последовательность следующих этапов: разработка стратегии - планирование, реализация стратегии, контроль за ее реализацией.

Планирование достаточно важный этап формирования и реализации стратегии выхода на зарубежные рынки. Разработка на белорусских предприятиях стратегии выхода на зарубежные рынки осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии поведения предприятия на зарубежных рынках. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9