· фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Действия фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

· организации массового стандартизированного производства;

· расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2, где наблюдается средний уровень обоих показателей вкличает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

«Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся конъюнктурной ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия роста может быть объединена с процессом принятия решений. В таких случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения свих товаров и новшеств на целевой рынок.

Стратегии роста для мелких, средних и крупных фирм предоставляют широкий спектр возможности организации деятельности на определённый промежуток времени, а также контроля её эффективности. Предприятие имеет возможность в соответствии со сложившимися внутренними и внешними условиями выбрать для себя сегмент с наиболее подходящим соотношением характеристик для стратегического планирования своей деятельности.

2. Основные конкурентные позиции фирмы: характеристика и стратегия

«Конкурентная позиция - это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и своими преимуществами и недостатками по сравнению с другими предприятиями».

Актуальность темы. Современная теория конкуренции не является законченной с точки зрения общей экономической теории. Однако, исследования нескольких научных школ конкуренции помогли создать общие законы и концепции, на основе которых были разработаны основные прикладные направления, используемые в менеджменте. Между тем, разработанные механизмы оценки взаимодействия конкурентной и внутренней среды предприятия не позволяют определять эффективность решений с точки зрения улучшения или укрепления конкурентной позиции предприятия относительно других производителей. Методические разработки в этой области ограничиваются необходимостью всесторонне исследовать внешнюю среду предприятия, что затруднено в современных условиях из-за повышения интенсивности конкуренции на всех товарных рынках, в том числе продовольственных. С другой стороны, с помощью управленческих решений предприятия формируют и изменяют конкурентную среду рынка, поэтому применение метода, позволяющего оценить конкурентную позицию предприятия на рынке, позволит выбрать наиболее результативные направления стратегии выживания в динамичных условиях хозяйствования.

Целью исследования является разработка метода оценки конкурентной позиции предприятия. Основными задачами, подлежащими решению для её достижения, являются:

1. Изучение подходов различных исследователей к определению категорий конкурентной позиции, конкурентных преимуществ и конкурентоспособности предприятия.

2. Анализ существующих методов определения конкурентной позиции предприятия и выявление ограничений их применения.

3. Разработка метода оценки конкурентной позиции предприятия.

4. Экспериментальная проверка рекомендуемого метода оценки конкурентной позиции.

5. Разработка рекомендаций по применению метода определения конкурентной позиции предприятия в практике управления.

Конкурентная стратегия предприятия. Маркетинг - как система обеспечения конкурентоспособности предприятия. Стратегии и комплекс маркетинга предприятия. Конкурентная стратегия предприятия.

Конкурентная стратегия - это совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена ниже. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия. Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.

Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.

Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

* по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

* конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

* конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

* конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др. возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

* реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

* потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

* сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

* локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

* национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

* глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Два подхода формированию конкурентной стратегии - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Рыночная ориентация. Специалисты Гарвардской школы (М. Портер и др.).

Четкая ориентация на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек лидерство в дифференциации фокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка).

Ниже представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия. Подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятия. Цели и методы обеспечения стратегий. Стратегия лидерства в снижении издержек. Стратегия дифференциации. Стратегия фокусировки на узкой нише рынка. Стратегическая цель. Завоевание большой доли рынка. Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка. Основа конкурентного преимущества. Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов. Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам. Ассортимент производимой продукции. Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей). Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков. Дифференциации товара. Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка. Основной принцип организации производственной деятельности. Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара. Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей. Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка. Принципы организации маркетинговой деятельности. Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, 1. Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить

2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия. Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами.

Методы поддержания стабильности стратегии:

1. Сохранение баланса (цена / качество).

2. Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат.

3. Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара.

По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия - функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии. Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица.

Страницы: 1, 2, 3