Такі функції реалізуються в основному під контролем централь-ного правління організації. До них належать, наприклад. уп-равління капіталовкладенням, маркетинговою діяльністю, зв'язок із громадськістю, підтримання престижу організації, наукові дослідження та розробки. Для функціональної стратегії також дуже важливо не тільки сформулювати основні цілеустановки, але й спе-цифікувати проекти та програми для їх здійснення .

На сьомому етапі реальність цілей, намічених на шести етапах планування обгpунтовується розробкою довгострокових фінансо-вих планів. За результатами оцінки фінансової перспективи намітки стратегічного плану можуть бути змінені. Залежно від об-ставин компанія може переглядати структури сфер господарської діяльності, які складали основу стратегічних планів. Це необхідно тоді, коли діючі стратегічні сфери, хоч і спроможні забезпечити в майбутньому декілька років достатнього прибутку, проте в більш віддаленій перспективі не мають великого потенціалу. В цьому ви-падку вдаються до політики диверсифікації виробничої діяльності, створюючи нову сферу ділової активності.

Стратегічному плануванню маркетингу притаманний свій алгоритм, основні етапи якого можна зобразити у вигляді моделі (рис.1.1.)

Алгоритм стратегічного маркетингового планування характе-ризується безперервністю процесу і включає чотири етапи:

- перший етап алгорuтму - це етап ситуаційного аналізу.

3

Рис.1.1. Процес стратегічного маркетингового планування

Ситу-аційний аналіз відіграє важливу роль у стратегічному плану-ванні маркетингу. Це його відправна точка. Ситуаційний аналіз упроваджується з мстою аналізу позицій організації на ринку і перспектив ті розвитку. Важливими стадіями ситуаційного аналізу є, по-перше, визначення і аналіз зовнішнього середови-ща організації, зокрема, загальногосподарської кон'юнктури та кон'юнктури галузевого і товарного ринку; аналіз тенденцій, що склалися, і прогнозу стосовно можливих змін; аналіз по-зицій і стратегій конкурентів. На основі цього організація має можливість сформувати для себе перелік небезпек (загроз) і можливостей зовнішнього середовища .

По-друге, аналіз сильних і слабких сторін організації з точки зо-ру маркетингу. Під сильними сторонами. розуміється все те, що дозволяє мати перевагу над конкурентами; під слабкими - те, що не дає змоги досягти таких переваг.

Аналізу підлягає сама система маркетингу-mіх: чи відповідає вона меті і зaвданням загальної стратегії організації; чи оператив-но відповідає станові ринку та його вимогам; чи системно реалізуються функції маркетингу в кожному з його елементів - товарній, ціновій, збутовій і комунікuційній політиці фірми.

Об'єктивну оцінку слабких і сильних сторін організації можна зробити тільки після зіставлення його характеристик із характери-стиками конкурентів і визначення так званих «ключових чинників успіху» організації на ринку.

По-третє, аналіз сприятливих можливостей для розвитку ор-ганізації.

Із цією метою зіставляються загрози та можливості ринку з сильними і слабкими сторонами організації. Простежити можли-вості поєднання характеристик ринкової ситуації з сильними і слабкими сторонами організації дозволяє SWО7-аналіз.

Аналіз сильних і слабких сторін організації, ії потснціалу в по-рівнянні з конкурентами може бути проведений за такими складо-вими:

- менеджмент організації: культура і філософія, цілі і стратегії, система мотивації працівників;

- маркетинг: фази життєвого циклу товарів, цінова політика, ко-мунікації та збут;

- наукові дослідження і розвиток: інтенсивність і результати, ноу-хау, виикористання нових інформаційних технологій;

- кадри: вікова структура, рівень освіти, кваліфікація та моти-вація менеджменту;

- виробництво: устаткування, гнучкість, якість виробничого пла-нування і управління;

- фінанси: частка власного капіталу, фінансовий баланс, можли-вості отримання кредитів.

Аналіз потенційних можливостей і небезпек проводиться частіше всього як порівняльний аналіз певних цільових ринків за такими аспектами:

а) кількісні дані:

- потенціалал ринку;

- реальний обсяг ринку;

- рівень насичення ринку;

- темпи розширення ринку;

- розподілення ринку між виробниками (конкурентами);

- стабільні СТІ, потреб;

- динаміка цін;

- розвиток комунікацій і збут;

б) якісні дані:

- структура потреб клієнтів;

- мотиви придбання;

- особливості переваги форм процесу придбання;

- способи отримання інформації споживачами;

- розподіл сил між суб'єктами ринку різних категорій (виробни-ками, посередниками та споживачами).

Методологія SWОТ-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних j слабких сторін, а також небезнек і можливостей, а далі- - встановлення ланцюга: зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегій організацій.

Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходить-ся організація, складається список їі сильних і слабких сторін, спи-сок небезпеки і можливостей.

Далі встановлюється зв'язок між ними. Для цього складається матриця SWОТ.

Зліва виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), до яких відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні та слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості й небезпеки), в які вносяться всі виявлені можливості і загрози.

На перетинанні розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (си-ла і можливості); «СІН» (сила і небезпеки); «СЛМ» (слабкість і можливість); «СЛН» (слабкість і небезпеки). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які слід враховувати при розробці стратегії «по-ведінки» організації. У відношенні тих пар, що були обрані з поля «СІМ», варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливос-тсй, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, що вия-вилися на полі «СЛМ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати пе-ребороти наявні у організації слабкості. Якщо пари знаходиться на полі «СІН», то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення небезпек. Для пар, що знаходяться на полі «СЛН», організація повинна розробити таку стратегію, що дозво-лила б їй як позбутися слабкостей, так і спробувати запобігти не-безпекам, які стоять перед нею.

Для успішного застосування методології SWОТ важливо вміти не тільки розкрити небезпеки та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії дії кожної з виявлених небезпек і можливос-тей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей.

Дана матриця будується в такий спосіб: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, по-мірний, малий); збоку відкладається ймовірність того, що організа-ція зможе скористатися з можливості (висока, середня і низька). Отримані всередині матриці дев'ять волів можливостей мають різ-не значення для организації. Можливості, що потрапляють на поля «ВС», «БП» і «СС», мають велике значення для організації, і їх тре-ба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля «СМ», «НП» і «НМ», практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на вільні поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх викорис-тання, якщо в організації достатно ресурсів.

Ті небезпеки, що потрапляють на поле «БР», «ВК», «СР», ста-новлять дуже велику небезпеку для організації і вимагають, негай-ного й обов'язкового усунення. На небезпеки, що потрапили на поля «ЕТ», «СК», «НР», також слід звернути увагу вищому керівництву і усунути їх у першочерговому порядку. Що стосується небезпек, що знаходяться на полях «НК», «СТ», «БЛ, то тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення.

Потрапивши на поля, що залишилися, небезпеки також не по-винні випадати з поля зору керівництва організації, слід уважно стежити за їх розвитком, хоч при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення.

Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і небезпек у трьох напрямках: ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення. товаророзподіл і просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і небезпек можуть бути спожи-вачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макросередовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики, кредитної політи-ки банку.

Інформація про сприятливі можливості розвитку організації є базою вибору стратегії .

Другий етап алгоритму стратегічного плаиування маркетин-гу - стратегічний вибір, що включає визначення маркетингової стратегії, загальних і часткових цілей організації.

Визначення маркетингової стратегії припускає генерацію стратегічних альтернатив, їхній аналіз, оцінку та вибір найбільш опти-мальних із точки зору досягнень цілей організації і витрат ресурсів.

Основними з них відносно елементів комплексу маркетингу-mіх є: стратегії щодо ринку; товарні стратегії; цінові стратегії; стратегії продажу; стратегії комунікаційних рішень.

Стратегії маркетингової діяльності деталізують стратегії роз-витку компанії в цілому. Із загальних стратегій компанії виплива-ють маркетингові стратегії стосовно конкретних ринків. Основні з них: підтримання рівня збуту на існуючих ринках; більш повне на-сичення цих ринків; проникнення на нові ринки; концентрація зу-силь на меншій кількості ринків; вихід із ринку.

З урахуванням конкретної ситуації, що склалася на даному цільовому ринку, за особливостей конкурентної боротьби та за-гальнофірмової стратегії вибирається товарна (продуктова) стра-тегія.

Майкл Портер виділяє три базові стратегії стосовно продукту, що дають змогу досягти конкурентних переваг:

- диференціювання. Метою даної стратегії є надання товару відо-кремлювальних властивостей, що важливі для покупця і які відрізняють товар від пропозицій конкурентів (зовнішній ви-гляд, технологічна досконалість, після продажний сервіс та ін.). Це дає організації можливість стати лідером у галузі з певної групи продуктів.

- лідерство за рахунок економії на витратах. Базова стратегія, що спирається на продуктивність і жорсткий контроль за витратами виробництва і доведення товару до споживача. Така позиція дає змогу організації встановлювати більш низькі ціни на про-дукцію, ніж у конкурентів, завойовувати більшу ринкову частку.

- концентрація. Суть її полягає в концентрації зусиль організації на виробництві продуктів, орієнтованих на вузьке коло спожи-вачів. До того ж задовольняють їх потреби краще ніж конку-ренти. Така стратегія дозволяє досягти високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди призводить до малої частки ринку в цілому.

- диверсифікація - вид стратегії, спрямованої на випуск нових продуктів, не пов'язаних із виробництвом головних видів про-дуктів компанії і з виходом на нетрадиційні ринки. Така стра-тегія знижує ймовірність великих провалів через розподіл еко-номічно-фінансового ризику.

При цьому розрізняють три види стратегій товарної диверсифікації:

- стратегія горизонтальної диверсифікації - це коли організація доповнює номенклатуру створюваних новими продуктами, тех-нологія виготовлення якої аналогічна, або нова продукція ви-магає аналогічних маркетингових програм.

- стратегія вертикальної диверсифікації базується на тому, що діюча виробнича програма доповнюється продукцією попе-редніх і наступних так би мовити «сходинок» технологічного процесу виготоюення і доведення продукції до споживачів.

- стратегія конгломератної диверсифікації здійснюється тоді, ко-ли організація приймає рішення організувати виробництво зовсім нової продукції, яка не має нічого спільного з номенкла-турою, що вироблялася раніше. або ж збирається займатися не-властивою для організації діяльністю.

Вибрана маркетингова стратегія організації відносно ринку конкретизується в стратегічних і оперативних рішеннях щодо кожного товару (групи однорідних товарів), а саме: здійснюється його позиціонування, аналіз життєвого циклу, намічаються інноваційні заходи, створюсться певний імідж товару.

Далі відносно кожного продукту (або групи) вибирається опти-мальний набір стратегій у сфері ціноутворення, просування про-дукту, комунікації.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7