- стратегія «зняття вершків», що передбачає продаж нового то-вару за завищеною ціною, виробники обмежують при цьому свій цільовий ринок групою покупців, готових платити таку ціну, і швидко домагаються значних грошових надходжень;

-проникаюче ціноутворення - швидке проникнення на ринок, створення іміджу, залучення фірмою до себе постійних клієнтів завдяки встановленню низької ціни на нові товари;

- конкурентне ціноутворення - це встановлення цін на основі рівня цін аналогічних товарів у конкурентів.

При цьому вибір цінової стратегії і конкурентних цінових рі-шень для ріноманітних груп товарів залежить від безлічі чинників (витрат фірми, ії фінансових коштів, стану попиту, конкуренції, державної системи, регулювання банківської політики тощо.)

Розрізняють кілька видів збуту:

- інтенсивний збут. Фірма має максимально можливу кількість торговельних точок, щоб забезпечити максимальне охоплення ринку і великий обсяг продажу. Перевага активного збуту - найбільша доступність товару і висока частка ринку завдяки широкій демонстрації товару;

- вибірковий збут. Це коли виробник використовує не всіх посе-редників, яких він міг би залучити. Обмежуючи шляхи випуску продукції, він завдяки цьому знижує свої витрати на розподіл і просування товару. Основна небезпека вибіркової системи - неспроможність досягти потрібного рівня охоплення ринку;

- винятковий (ексклюзивний) збут. Це крайній випадок вибірко-вого збуту, коли тільки один торгівець одержує право продава-ти дану марку на певній території. Звичайно, він зобов'язується не продавати конкуруючі марки тієї ж товарної категорії. Стра-тегія ексклюзивного охоплення корисна, коли виробник хоче диференціювати свій товар, проводячи політику високої якості, престижності або гарного обслуговування. Тісна взаємодія між виробником і торгівцем полегшує проведення цієї політики. Особливою формою ексклюзивного збуту с франшиза.

Основні комунікаційні стратегії:

- стратегія вштовхування, при якій основні маркетингові зусил-ля спрямовані на посередників, щоб спонукати їх прийняти марки фірми до свого асортименту, створити необхідні запаси, виділити їі товару хороше місце в торговельному залі та заохо-тити покупців до закупівлі товару фірми. Мета даної стра-тегії - добитися добровільного співробітництва з поссредни-ком;· запропонувавши йому привабливі умови і просуваючи свій товар будь-яким доступним способом;

- стратегія втягнення концентрує всі комунікаційні зусилля на кінцевому попиті, тобто на кінцевому користувачеві або спожи-вачеві, обминаючи посередників. Її мета - створення на рівні кінцевого попиту сприятливого відношення до товару або мар-ки з тим, щоб в ідеалі сам кінцевий користувач вимагав цю мар-ку від посередника і завдяки цьому спонукав його до торгівлі цією маркою. В цьому випадку, на противагу стратегії вштов-хування, фірма прагне створити змушене співробітництво зі сторони посередників. Споживачі відіграють роль своєрідного насосу: марка втягується в збутовий канал завдяки кінцевому попиту;

- змішана стратегія, що об'єднує елементи перших двох. Фірми, які застосовують цю стратегію розподіляють свої зусилля на ко-мунікацію і просування товару між кінцевим попитом і систе-мою збуту. Кожній із комунікаційних стратегій відповідає пев-ний комплекс рекламних засобів, прийомів стимулювання про-дажу і роботи з громадкістю.

Після вибору стратегії маркетингу здійснюються прогноз і пла-нування глобальних показників, які дасть змогу досягти вибрана стратегія, і намічаються поодинокі специфічні завдання окремих функціональних сфер, які сприяють реалізації стратегії.

Глобальні показники, що характеризують обсяг і ефективність виробництва, здебільшого визначаються вибраною маркетинго-вою стратегією.

Третій етап алгоритму стратегічного планування маркетингу припускає підбір засобів і програм рсалізації стратегії. Найваж-ливішим моментом при цьому є створення дієвої організаційної структури маркетингу, здатної реалізувати вибрану стратегію, вирішувати комплекс завдань.

- вибір структури управління маркетинговою діяльністю і розра-хунок чисельності персоналу;

- взаємозв'язок маркетингового підрозділу з діючими функціо-нальними лідрозділами;

- підбір і навчання кадрів;

- розробка механізму мотивації працівників.

Програми реалізації стратегії являють собою в першу чергу до-кладні плани дій (програми) по кожному з елементів комплексу маркетингових засобів компанії.

Для кожного типу програм повинні бути визначені:

- принципові етапи, строки їх початку і закінчення;

- взаємозв'язок і послідовність робіт на різноманітних етапах;

- відповідальні виконавці;

- ресурси для виколання програм.

Сукупність необхідних фінансових ресурсів для виконання всіх намічених програм реалізації маркетингової стратегії складає ос-нову бюджету маркетингу організації.

На останньому, четвертому етапі алгоритму стратегічного планування маркетингу, здійснюється безпосередньо реалізація стратегії і намічених програм. На даному етапі важливого значен-ня набуває стратегічний контроль за своєчасністю виконання наміченнх етапів, досягненням проміжних цілей (результатів) і вит-рачанням коштів. Результати контролю і сформульовані висновки є вихідною базою для перегляду та коригування сформульованих цілейі вибраних стратегій [8, с. 34-38].

1.2 Стратегічний маркетинговий план банку, його зміст і структура

Стратегічне маркетингове планування націлює банк на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше всі основні резерви шукали у внутрішньому середовищі ор-ганізації, у поліпшениі технології виробництва, зменшенні його ви-трат за рахунок внутрішньовиробничих резервів, більш ефективно-му використанні ресурсів, то при стратегічному підході основні ре-зерви шукають у зовнішній сфері, особливо це притаманне банкам. При цьому враховуються політична й економічна ситуація, остаині досягнення науки і техніки, запити ринку, діяльність конкурентів. Тому при складанні плану магістрального розвитку банку йдуть від майбутнього до сьогодеиня, а не навпаки. Іншими словами, вся організація внутрішньобанківського управління визначається різними впливами зовнішнього середовища з урахуванням реаль-них можливостей банку. На передній план виходить перебудова мислення з проблем внутрішніх на зовнішні, орієнтація банку на соціальиу систему. Звідси необхідність швидкої реакції на нововве-дення і зміни [7, с. 236-238].

В cтратегічному маркетинговому плануванні особливо важливо наступне:

- постійиий облік фактора невизначеності;

- переоцінка пріоритетів проблем у залежності від зміни зовніш-нього середовища;

- глибокий аналіз вихідиої економічної ситуації банку, його сильних і слабких сторін, можливостей швидкого реагування на виникаючі труднощі;

- чітке визначення прав і обов 'язків, а також системи взаємодії всіх зайнятих стратегічним плануванням працівників і служб;

- облік стратегії конкурентів;

- оптимальне поєднання стратегії маркетингу зі стратегією роз-витку банку в цілому;

- перебудова організаційних структур банку відповідно з стра-тегічиими цілями;

- орієнтація на підвищення ефективності діяльності всього банку, а не тільки його складових;

- постійне застосування в плануванні та роботі різного підходу.

Головні віхи конкретної роботи комерційного, банку в роз-робці маркетиигової стратегії. Планування в цій галузі почи-нається з формування групи досвідчених спеціалістів по еко-номічному прогнозуванню, які підготовляють детальний аналіз сильних і слабких сторін банку, сприятливих і негативних фак-торів, із якими банк може зіткнутися у своїй діяльності протягом майбутніх трьох-п'яти років. При цьому уважно аналізують сере-довище й умови, у яких буде функціонувати банк. Розглядається можливий вплив політичних і економічних факторів, передбачува-них змін банківського законодавства, технологічні і соціальні фак-тори.

Одночасно підготовляється аналіз результатів діяльності банку за минулі два-три роки, у рамках якого вивчаються такі показники як прибуток, дохід на активи, зростання обсягу операцій, позиція банку на міжбанківському ринку порівняно з іншими банками, розмір виплачуваних дивідендів, чисельність і рівень професійної підготовки працівників і інші ключові показники, ці матеріали складають основу документа, що характеризує поточне становище банку і ситуацію, у якій він може бути через три-п'ять років.

Визначивши стратегічні завдання, група формує лінію руху банку від його поточного становища до намічених цілей. Доповідь представляється на розгляд і затвердження Правлінням банку. За-тверджені завдання та стратегія трансформуються в конкретні щорічні кількісні показники, зокрема: зростання прибутку в реаль-ному вираженні, доходи на активи, що фіксуються на визначеному рівні, зростання обсягу операцій і послуг.

Для забезпечення виконання поставлених завдань здійснюється розподіл ресурсів: визначаються розмір інвестицій, що виділяють-ся, технологічне забезпечення, кількість працівників, приміщення. На підставі цих показників і затвердженої стратегії кожен підрозділ банку, включаючи його відділення, підготовляє роботі плани на майбутній період, що включає і деталізований бюджет. Зведені ра-зом плани і бюджети кожного підрозділу банку уточнюються і ко-ригуються. Потім остаточний варіант затверджується Правлінням банку.

Успіх чи невдача в досягненні намічених планом цілей можуть бути визначені тільки в порівнянні з поставленими завданнями, що обумовлює необхідність системи послідовного контролю за ходом виконання планів зі сторони керівництва банку. Найбільш ефек-тивною формою контролю в банках зарекомендував себе фінансо-вий контроль через бюджетування видатків. Бюджетний контроль здійснюється способом порівняння фактичних результатів діяль-ності банку з плановими за визначений період часу. Здійснюється це для виявлення відхилень від запланованих показників і визна-чення їх, причому з тим, щоб внести необхідні корективи або прий-няти додаткові заходи по виконанню бюджету.

Відповідно до затверджених стратегічних завдань кожен підрозділ банку до початку чергового фінансового року (як пра-вило в ІV кварталі) підготовляє свій робочий план і бюджет. Бю-джет підготовляється в рамках спеціально розробленої форми, єдиної для всіх підрозділів, що включає всі статті доходів і витрат на планований період. Підготовлені бюджети представляються на розгляд фахівців, які в ході обговорення уточнюють чи коригу-ють представлені дані. Після остаточного узгодження підготов-ляється загальний бюджет банку, що разом із бюджетами окре-мих підрозділів представляється на затвердження Правління банку.

Після затвердження бюджету кожен керівник підрозділу є відповідальним за виконання бюджету як у доходній, так і видат-ковій частині. Поточний контроль за ходом виконання бюджету банку здійснюється групою фахівців щомісяця. Справа значно по-легшується, коли процес підготовки звітності про хід виконання бюджету комп'ютеризований, що забезпечує своєчасне надання де-тальної інформації для здійснення контролю і внесення коректив, коли це необхідно. Кожеп підрозділ має бюджетний код, відповідно до якого комп'ютер автоматично відображає всі доходи і витрати по бюджету даного підрозділу.

Відділ бюджетного планування щомісяця підготовляє дані про хід виконання бюджету за відповідною формою. Форма містить фактичні і планові показники на звітну дату, а також відхилення фактичних даних від планових по сумі й у відсотках. Крім того, щокварталу на підставі даних підрозділів банку про очікувані ре-зультати до кінця року У формі показуються затверджений на рік бюджет і очікуване виконання і, відповідно, відхилення між ними. Кожне відділення банку також представляє необхідні дані про хід виконання бюджету за зазначеною формою.

В деяких великих банках як додаток до щомісячних даних про результати діяльності банку керівники окремих підрозділів і члени Правління банку, щоб здійснити оперативний контроль, одержу-ють щоденні дані по основних фінансових і ключових показниках, як: результати по рахунку прибутків і збитків за минулий день із розбивкою за видами операцій, стан ліквідності, розмір кредитного портфеля тощо.

Подібна система організації і управління бюджетним процесом та здійснення контролю за ходом його виконання зі сторони керівництва є ефективною. Вона забезпечує тісну координацію ро-боти між підрозділами банку, так би мовити залучає до процесу розробки основних напрямків його діяльності і виконання постав-лених завдань як окремих фахівців, так середнє і вище керівництво. Така система дає змогу об'єктивно визначати підрозділи й окремих фахівців, які домоглися найкращих результатів за підсумками року для виплати грошових винагород, що забезпечує підвищену зацікавленість працівників у виконанні поставлених завдань. Тут важливо ще раз підкреслити, що специфічною особливістю сучас-ного маркетингового планування в банках є те, що пріоритет віддаєтьея стратегічним планам, а не поточним. Оцінка якості роботи банку, кожного підрозділу здійснюється за ступенем виконання показників, установлених у стратегічній програмі. Це діаметрально відрізняється від раніше прийнятої в нас практики, оскільки в цьому випадку заохочення працівникjв обумовлюється рівнем практичної реалізації завдань стратегічного плану, а не по-точного[9, с. 24-28].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7