С процессом делегирования неразрывно связана проблема соотношения централизации и децентрализации, т.е. сосредоточения решения проблем организации в руках высшего менеджмента.

Централизация управления дает возможность принимать решения узкому кругу высококвалифицированных лиц, обеспечивать пропорциональное развитие всех подразделений организации, контролировать все подразделения по единому принципу. Но централизация имеет и серьезные недостатки: бюрократизм, удлинение сроков информационного процесса, возрастание опасности искажения данных, воспитание иждивенчества у работников подразделений.

Децентрализация позволяет принимать решения тем, кто располагает наиболее достоверной информацией, быстро, создает возможность реализовать способности и опыт работников подразделений. Недостатком децентрализации является превалирование местнических интересов над общеорганизационными.

Степень децентрализации определяется долей важных решений, принимаемых на местах, может меняться по мере развития организации, зависит от конкретных условий хозяйствования.

Тема 5. Мотивация и потребности.

Мотивация – это побуждение себя и других к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Мотивация может строиться по принципу удовлетворения потребностей или организации поощрения и наказания.

Виды потребностей (по А.Маслоу) представлены в схеме 14

- физиологические;

- потребность в безопасности (уверенность в завтрашнем дне);

- потребность в причастности (принадлежность к определенной общности людей);

- потребность в уважении;

- потребность в самореализации (или в творческом труде).

Пирамида потребностей

Схема 14

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

- пол

- возраст

- профессия

- семейное положение

- экономическая ситуация

- политическая ситуация

- уровень образования

- воспитание

- социальная принадлежность.

Потребности как основа мотивации рассматриваются содержательной теорией мотивации. Ее сторонники (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и др.) по разному классифицировали потребности и оценивали их роль в создании мотивационных систем.

Но все они обращали внимание на количественную сторону этого процесса, в то время как практика показала, что не меньшую роль играет организационно-психологический аспект.

Процессуальные теории акцентировали внимание на восприятии работником стимулов и санкций.

Теория ожиданий (В. Врум) утверждает, что должно быть твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением и вознаграждение должно соответствовать ожиданиям работника.

Теория справедливости (А. Адама) утверждает, что мотивация будет осуществляться лишь тогда, когда работник считает вознаграждение справедливым в сравнении с другими.

Модель Портера-Лоулера объединяет обе теории и основывается на пяти переменных:

-  затраченные усилия;

-  восприятие;

-  результаты;

-  вознаграждение;

-  степень удовлетворения.

Практические системы мотивации:

1. Экономические методы (зарплата, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты).

2. Управление по целям.

3. Обогащение труда.

4. Системы участия.

Разнообразные системы оплаты труда, направленные на его интенсификацию или повышение качества результатов, премии, стимулирующие либо личные, либо коллективные усилия, могут применяться в достаточно широкой палитре, особенно в настоящее время, когда регулирование систем оплаты во многом устанавливается руководителями предприятий, особенно вне государственной собственности.

Успешность применения экономических методов зависит от их признания коллективом, понятности принципов организации материального поощрения и его размеров.

Управление по целям требует разработки шкалы целей для подразделения или человека и соответствующей шкалы вознаграждений. Эта система широко используется в США и, безусловно, очень наглядна. Но ее применение требует серьезной предварительной работы и квалифицированных специалистов для формулирования целей, обеспечения их соответствия главной цели и непротиворечивости друг другу.

Обогащение труда предполагает расширение самостоятельности в использовании времени, ресурсов, принятии тактических решений.

Системы участия могут предполагать участие в принятии решений (японский менеджмент) или собственности.

Участие в принятии решения, являющееся одной из особенностей японской системы менеджмента, предполагает, что руководство компании дифференцирует цель, стоящую перед компанией на множество подцелей (смотри дерево целей), не определяя при этом тех путей, которыми коллектив должен прийти к достижению целей. Эти пути разрабатываются членами коллектива при совместном обсуждении, и итоговые результаты этих обсуждений передаются на более высокий уровень управления. Тем самым все члены коллектива принимают участие в принятии решения, реализуя тем самым потребность в причастности, уважении и самореализации. Система японского менеджмента предполагает поощрение инициатив сотрудников, даже если эти инициативы не были реализованы компанией.

Участие в собственности достигается за счет продажи акций компании сотрудникам при достижении определенного трудового стажа на льготных условиях: либо компания применяет опцион – то есть продает сотруднику акции по более низкой цене, нежели они сегодня стоят, либо добавляет ему определенную сумму (до 25%) на покупку акций.

Тема 6. Контроль.

Контроль – это система мер, целью которой является совместный и управляемый поиск наиболее эффективного достижения цели, предупреждения потерь, распространения передового опыта. Бытующее представление о контроле как о способе поиска виновных в низкой эффективности деятельности и их наказании абсолютно не соответствует сущности этой функции, а является лишь ее незначительной частью.

Принципы организации контроля:

1. Контроль – это органичная часть деятельности организации, формы и сроки которой должны быть сообщены подчиненному при приеме на работу или их изменении.

2. Всеобщность контроля, означающая, что контролируется деятельность всех работников организации, все осуществляемые процессы.

3. Объектами контроля должны быть существенные стороны деятельности, влияющие на результаты работы. Мелочный контроль не достигает цели, а лишь раздражает коллектив.

4. Формы контроля (явная или скрытая) должны быть выбраны в зависимости от состава коллектива.

5. Результаты контроля должны быть доведены до сведения проверяемых, в максимально тактично форме и способствовать сплочению коллектива.

По времени осуществления контроль делится на:

- предварительный (контроль элементов производства перед его началом),

- текущий (контроль процесса производства),

- заключительный (контроль результата).

Процесс контроля состоит из трех этапов:

1. Установление стандартов контроля и информирование о них сотрудников организации.

Стандарты контроля и допустимые от них отклонения определяются целью организации, т.е. тесно связаны со стратегией. Все сотрудники должны знать, что в их деятельности подлежит контролю, каковы показатели их труда, которые будут контролироваться, и в какие сроки и в какой форме будет осуществляться контроль.

2. Сравнение фактического состояния вещей с установленными стандартами.

Сопоставляется фактическое положение дел со стандартами, проверяется достоверность поступившей информации и делается вывод о том, достигнуты поставленные цели или нет. Результаты контроля доводятся до сотрудников.

Если цели достигнуты, то третий этап не нужен, если цели не достигнуты, то он осуществляется

3. Установление причин отклонений.

Причины отклонения могут быть в результате установления неправильных стандартов, тогда стандарты необходимо исправить, т.е. весь процесс контроля начать с первого этапа.

Если же стандарты правильны, то необходимо найти причины этих отклонений, устранить их и вновь сравнить фактическое положение со стандартами, т.е. вернуться ко второму этапу. Этот процесс возможно потребует нескольких итераций.

Связь между функциями управления может быть прямой (линейный принцип): разработка стратегии, осуществление делегирования, мотивация, контроль. Но может быть более сложная система связи функций (схема 15).

Схема 15

Раздел 3. Профессия менеджера

Тема 7. Особенности профессии менеджера

Сущность профессии менеджера и ее особенности на разных уровнях управления и в разных сферах.

Основные группы ролей менеджера:

1. Менеджер как руководитель организации, осуществляющий межличностное общение.

2. Менеджер как руководитель информационного процесса.

3. Менеджер как личность, принимающая решение.

Межличностное общение осуществляется в трех ролях:

1. Формальный руководитель организации – символический глава, выполняющий все функции и обязанности, определяемые его правовым и социальным статусом;

2. Лицо, олицетворяющее организацию в общении с контрагентами (поставщиками, покупателями и т.п.).

Как руководитель организации менеджер должен вступать во взаимоотношения с поставщиком, клиентом, партнером и т.д. Успешность переговоров зависит от того, насколько правильно учтен тип человека при переговорах.

При ведении переговоров с партнерами аналитического типа надо приготовить для аргументации полный логический ряд последующих действий, выстроить логическую цепочку процесса, события.

При беседе с человеком фактологического типа (человек – прагматик) надо приводить множество фактов, цифр, реальных ситуаций.

Третий тип партнера – это тип человека, для которого важно соблюдение закона или его выгоды независимо от степени законности.

Идеалиста – партнера интересуют только идеи, а не мелочи, факты. Все практические вопросы надо решать с его подчиненными.

Переговоры можно вести в разных стилях:

- давление (давите своей силой на партнера);

- уклонение от переговоров;

- компромисс (особого выигрыша не будет, но создается основа для будущего сотрудничества; пригодится в случае вашей заинтересованности в партнере);

- сотрудничество (форма общения, выгодная обоим контрагентам).

Необходимо вести переговоры в спокойном вежливом стиле. Не надо раскрывать себя, свои намерения перед противником.

3. Лидер коллектива.

"Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки". – Питер Ф. Друкер.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы лиц для достижения цели.

Влияние – это поведение личности, которое оказывает воздействие на мировоззрение и поведение другой личности или группы лиц, это форма реализации власти.

Власть – это реальное воздействие на других людей и их поведение.

Формы власти:

- законодательная (на стороне власти закон);

- власть, основанная на принуждении;

- власть, основанная на вознаграждении;

- эталонная власть (власть примера, харизматическая власть);

- экспертная власть (основана на разумной вере в то, что руководитель обладает знаниями, навыками и умением, позволяющими достичь цели; власть основана на доверии подчиненного).

Принуждение как основа власти может быть физическим, экономическим, моральным, комбинированным.

Власть, основанная на принуждении, в определенной доле должна присутствовать в любом стиле руководства, однако как господствующая тенденция она не приносит тех результатов, которые достигаются, например, при экспертной форме, т.к. она не предполагает удовлетворения трудом и базируется на жестком контроле. Власть, основанная на вознаграждении, также должна использоваться (мотивация), но она сама по себе порождает возможности вымогательства и, тем самым, конфликта.

Эталонная власть обычно свойственна известным личностям (политическим деятелям, актерам, спортсменам), базируется на эмоциях, вкусах. Она весьма желательна для руководителя как дополнение, но вряд ли может быть единственной формой, т.к. эмоции – вещь переменчивая.

Наилучшей формой власти, безусловно является экспертная, т.к. она базируется на рассудке, т.е. осознанном признании превосходства кого-либо в определенной области.

В реальной жизни экспертная власть руководителя дополняется законом, принуждением, вознаграждением в его роли главы организации.

В зависимости от теоретических основ лидерства и методов руководства лидеры делятся на автократов и демократов.

В теориях Х и Y Д. Мак-Грегором были сформулированы принципы взаимоотношений руководителя – лидера с подчиненными.

Теория Х: люди ленивы, боятся ответственности, управление – удел избранных; поэтому руководитель должен сам решать все проблемы, определять параметры деятельности подчиненных, жестко их контролировать, кнут предпочтительнее пряника.

Теория Y: потребность в труде присуща людям, но труд должен приносить удовлетворение; задача руководителя – создание условий, способствующих заинтересованности людей в высоких результатах труда.

Лидер – автократ признает авторитарный стиль общения – жесткий тон распоряжений, позиция лидера – над подчиненными, все решения единоличны, порицания преобладают в системе стимулов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8