Лидер – демократ – делегирование полномочий, консультативный метод принятия решений, рекомендательная форма указаний, тактичный неуклонный контроль.

Рассмотрим практический пример.

1. Вернувшись среди дня на работу, руководитель обнаружил, что данное накануне поручение не выполнено, т.к. подчиненные готовили "капустник" к Новому Году.

Руководитель – автократ:

1. Резко отчитает сотрудников, может объявить выговор в приказе.

2. Оставит после работы для выполнения задания.

3. Может отменить празднование Нового Года или лишить премии ответственного за поручение.

Руководитель – демократ:

1. Выяснит, в чем причина подобного поведения сотрудников. Если аргументы убедительны, согласится с ними.

2. Обязательно проверит, выполнено ли поручение позже и не нанесен ли ущерб фирме.

3. Если ущерб нанесен, пригласит виновного, выслушает его аргументы, обоснует, почему они неубедительны, предложит виновному найти выход из положения. Может применить административные и материальные санкции, объяснив свои действия.

4. Обсудит с сотрудниками возникший инцидент и предложит сделать выводы.

Решетка БЛЕЙК – МУТОН и ее использование для классификации руководителей.

Решетка БЛЕЙК – МУТОН классифицирует всех руководителей по двум признакам – интерес к работе и интерес к людям – по девяти градациям.

Схема 15.

Особенности стиля руководителей типа 1.1; 9.1; 1.9; 5.5; 9.9

Руководитель 1.1. проявляет минимальный интерес к обеим характеристикам, поэтому вообще руководителем признан быть не может. Все решения он принимает руководствуясь личными критериями.

Руководитель 9.1. – критерий принятия решений интересы производства в максимальной степени, стиль отношений авторитарный. Эффективность деятельности может быть высокой.

Руководитель 1.9. - "санаторий" - все решения принимаются с ориентацией на мнение коллектива, главное – поддержание дружеских отношений. Эффективность деятельности низкая.

Руководитель 5.5 – "синица в руках предпочтительнее журавля в небе" - безрисковые решения, средние темпы развития.

Руководитель 9.9 - демократ, достигающий высоких результатов за счет мобилизации всех возможностей коллектива.

Рассмотрим еще одну практическую ситуацию.

Переезд в новое помещение фирмы сопряжен с уплатой неустойки по аренде помещения в размере 5 % годового дохода фирмы и расходами на переезд в размере трехмесячного дохода. Доходы от лучшего местоположения фирмы возрастут на 35% в год. Сотрудникам переезд неудобен, так как станция метро в 20 минутах ходьбы, а другого транспорта нет.

Наиболее вероятны следующие варианты решений:

- Руководитель 1.1. вряд ли осуществит переезд, поскольку для него лично он сопряжен с дополнительными хлопотами и необходимостью осуществления серьезных управленческих действий.

- Руководитель 9.1., безусловно, переедет, так как выигрыш фирмы достаточно очевиден, а неудобства сотрудников его не будут волновать ни в малейшей степени.

- Руководитель 1.9. подчинится решению коллектива, и потому заранее предсказать, каким будет это решение в данной ситуации, невозможно.

- Руководитель 5.5. скорее всего не переедет, так как твердой уверенности в эффективности этого мероприятия нет.

- Руководитель 9.9., обсудив с коллективом все плюсы и минусы, очевидно, осуществит переезд, но при этом найдет способ организации доставки сотрудников к месту работы.

Предложенные нами варианты решений отнюдь не являются безоговорочными, и слушателями могут быть предложены иные.

Тема 8. Менеджер как руководитель информационного процесса.

Содержание этой группы ролей руководителя - создание коммуникационной сети организации и постоянный контроль за ее работой, отбор информации, подлежащей распространению внутри и вне организации, и определение формы подачи этой информации; обеспечение обратной связи, информационное обеспечение принятия решений.

Менеджер, получив определенные данные, должен их понять, оценить возможность их использования, т.е. степень их релевантности.

Для этого он должен обладать определенной системной понятийной базой, которая зависит от способностей, квалификации, опыта.

Технология информационной деятельности:

- создание систем фиксации информации;

- создание систем носителей информации;

- формирование базы данных;

- создание пакетов прикладных программ;

- система защиты информации.

Основы требования к информации: достоверность, своевременность, релевантность, полнота, экономичность.

Очевидно, что совместить все эти требования в одном массиве невозможно – достоверность и полнота требуют времени и затрат. Поэтому задача менеджера построить информационный процесс таким образом, чтобы вы каждом случае обеспечить качество информации необходимое руководителю.

Информационный процесс состоит из следующих этапов:

1. Отправитель (источник информации).

2. Сообщение.

3. Канал связи.

4. Получатель.

Искажение информации может произойти на любом этапе.

На этапе "отправителя" искажение может произойти по следующим причинам:

- правильный ответ на неправильно поставленный вопрос;

- неполнота данных;

- использование средних величин, вместо реальных;

- сознательное искажение информации.

На этапе "сообщение" искажение может быть потому, что оно слишком кратко или излишне многословно, нелогично.

В "канале связи" искажения происходят в связи с тем, что устный или письменный способ не выполнили своей роли, либо по техническим причинам. Любой канал требует проверки.

Искажение информации при устном канале связи может быть связано с тем, что источник информации страдает дефектами речи, бедной мимикой, неприятным тембром голоса.

При письменном канале связи искажение информации может возникнуть в результате неразборчивости почерка, нечеткости печати, или невнимания получателя к печатной продукции в результате ее избыточного количества (рекламные листовки).

При техническом канале связи – искажение может быть вызвано низким качеством этих технических средств, а также злонамеренным искажением информации путем хакерства или запуска вирусов.

На этапе "получатель" искажение возможно из-за невнимательности получателя, разного смысла, вкладываемого людьми в одни и те же понятия, недоверия к источнику информации.

Хрестоматийным стал пример того, что И.В.Сталин, не доверяя Р.Зорге и Л.Маневичу, пренебрег их информацией о начале войны 22 июня 1941 года.

Не стоит использовать третьих лиц при передаче информации. Отправив информацию, надо проверить, дошла ли она, нет ли искажений.

Особое внимание руководитель должен обращать на обратную связь, т.к. именно она содержит реальную информацию о состоянии дел.

Тема 9. Принятие решения.

Управленческая деятельность руководителя представляет собой цепь решений.

Решение – это выбор одной из многих имеющихся возможностей, вариантов достижения цели.

Любой человек принимает решение, находясь в разных социальных ролях – мужчина и женщина, член семьи, член общества, член организации.

Решения, принимаемые человеком как ступенью определенной служебной иерархии, называются управленческими решениями.

Исходя из разных углов зрения, решения могут быть классифицированы следующим образом:

По источнику возникновения - инициативные, по предписанию.

По способу оформления – устные, письменные.

По субъекту – индивидуальные, коллективные, коллегиальные.

По степени уникальности – запрограммированные и незапрограммированные.

По методам разработки – количественные, эвристические.

По степени неопределенности – определенные, вероятные, неопределенные.

По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации – регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие.

По содержанию (полю) - экономические, технические, управленческие, кадровые.

По сроку действия – долговременные, кратковременные.

По степени воздействия – стратегические, тактические, оперативные.

Способы принятия незапрограммированных решений:

1. интуитивный,

2. адаптивный,

3. экспериментальный,

4. рациональный.

Интуитивный способ широко распространен (в США им принимается до 2/3 правильных, эффективных решений), он очень дешев, так как не требует целенаправленного сбора и анализа информации. Но не все обладают интуицией и, кроме того, метод очень рискован.

Адаптивный метод предполагает использование уже известных решений в сходных ситуациях ("прошлый опыт"). Метод дешев, но грозит серьезными промахами. Внешне схожая ситуация может быть по существу иной, и в этом случае решение будет неправильным. Адаптивный метод не позволяет совершенствовать производство и повышать его эффективность.

Экспериментальный метод наиболее употребим в технике, но в виде моделей и игр может быть применен и в экономике, управлении, социологии. Однако далеко не все управленческие ситуации могут быть смоделированы достаточно близко к реальности.

Незапрограммированные решения наиболее эффективно принимаются рациональным (аналитическим) методом.

При выборе метода следует ответить на следующие вопросы;

- проблема или возможность;

- реальна или надумана;

- существует ли необходимость решения вообще или проблема решится в процессе другого решения;

- действие или решение;

- поле проблемы;

- существует ли алгоритм решения этой проблемы.

Рациональный способ принятия решения состоит из семи этапов.

1 этап. Постановка диагноза проблемы.

Проблема, устранение которой является целью принятия решения, порождается ситуацией – объективным стечением обстоятельств.

Анализ ситуации позволяет определить проблему.

Проблема - несовпадение фактического положения дел с нормативным. Следует сформулировать суть этого несовпадения и найти его причины. При этом надо знать, что у каждой проблемы есть две причины – очевидная и действительная. Выясняется реальная, а не видимая причина, и формулируется цель принятия решения.

В зависимости от характера выявленных причин определяется вид принимаемого решения. Весьма возможен вариант, когда одна и та же проблема может потребовать двух решений - тактического для снятия остроты ситуации и стратегического - для устранения проблемы.

2 этап. Формулировка ограничений и критериев эффективности принятия решения.

Исходя из цели принятия решения, формулируются ограничения – рамки, в пределах которых принимаются решения, и критерии – показатели эффективности принятого решения.

Ограничения касаются разных сторон проблемы (время, ресурсы, требования закона, этики, морали). Особо следует остановиться на должностных ограничениях – принимаемое решение должно соответствовать положению человека в служебной иерархии. При несоблюдении этого ограничения, принятое решение может быть отменено вышестоящим руководителем, что нанесет ущерб и сотруднику и даже организации в целом.

Критерии – показатели, необходимые для выбора решения по степени приближения ситуации к норме в результате принятия решения. В качестве примера критериев может служить решетка БЛЕЙК- МУТОН (тема 7), риск, связанный с реализацией решения, рентабельность, размер инвестиций, срок осуществления решения, степень риска.

3 этап. Рассмотрение альтернатив – вариантов решения проблемы.

Устранение проблемы может иметь несколько вариантов, основные из них (2-3) должны быть сформулированы.

Например, проблема повышения рентабельности фирмы может быть решена разными путями.

1. Увеличение выпуска и реализации продукции, пользующейся спросом. За счет роста объема произойдет снижение постоянных затрат, снизятся издержки, что приведет к росту прибыли. Необходимо при этом иметь в виду, что рост выпуска вызывает повышение уровня переменных расходов, т.е. следует тщательно просчитать все "за" и "против".

2. Изменение ассортимента за счет повышения доли более рентабельных видов продукции. Анализ рентабельности 12 продуктов, выпускаемых Кока-Колой на заре ее существования, показал, что 8 из них убыточны, 3 – низкорентабельны, и только Кока-Кола обеспечивает компании прибыль. Естественно, 11 продуктов были сняты с производства. Изменение ассортимента должно базироваться на очень качественном маркетинге и потребует изменения технологии, структуры сырья и т.п.

3. Повышение качества продукции и соответственно цен на нее, обеспечивающее рост рентабельности. Этот путь требует безусловно дополнительного маркетинга (есть ли достаточный сегмент рынка для этого товара), инвестиций, повышения квалификации кадров и т.д.

Т.е. как видно из примера, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы, т.е. необходима совокупная оценка вариантов.

4 этап. Оценка альтернатив по ограничениям и критериям.

Каждый из возможных вариантов оценивается по из результатам второго этапа:сформулированные ограничения используются для отделения вариантов, пригодных для оценки, от абсолютно непригодных.

Принятые критерии могут использоваться для сравнительной оценки пригодных вариантов по следующей форме (таблица 4).

= V1* Е11 + V2*Е12 + V3*Е13 + V4*Е14 + V5*Е15 + V6*Е16

= V1* Е21 + V2*Е22 + V3*Е23 + V4*Е24 + V5*Е25 + V6*Е26

 = V1* Е31 + V2*Е32 + V3*Е33 + V4*Е34 + V5*Е35 + V6*Е36

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8