|
Кадровое
планирование возложено на отдел кадров ГУ «ОМК». Другие структурные
подразделения организации представляют отделу кадров все необходимые данные. На
их основе определяется необходимое число работников, их квалификация и
сопутствующие расходы.
Политика
найма персонала ориентирована в основном на привлечение состоявшихся
специалистов.
В
течение последних лет подбор персонала осуществляется силами службы персонала и
экспертов из числа наиболее подготовленных сотрудников, без привлечения внешних
консультантов.
Для
определения профессиональных и личностных качеств руководителей и специалистов
при включении в состав резерва кадров на выдвижение, а также при приеме на
работу разработаны и применяются типовые тесты и анкеты, представленные в Приложении
6. В ГУ «ОМК» для мотивирования сотрудников на продуктивную работу используется
материальное стимулирование. В его основе оперативного плана работы с
персоналом лежат данные об:
-
общей структуре работников (квалификационные, половозрастные, текучесть кадров,
соотношение полностью и частично занятых и т.п.);
-
сведения о постоянном составе персонала (образование, время поступления на
работу, семейное положение, место жительства, возраст);
-
данные о заработной плате работников (ее структура, дополнительная заработная
плата, надбавки);
-
сведения личностно-психологического характера.
Планирование
потребности в персонале ГУ «ОМК» основано на статистических данных по
предприятию об имеющихся и запланированных рабочих местах, на штатном
расписании и плане замещения вакантных должностей. В системе управления
персоналом ГУ «ОМК» планирование использования кадров осуществляется
посредством разработки прогноза замещения штатных должностей, в основном с
учетом профессионально-образовательных характеристик и психологических качеств
человека.
Составной
частью системы управления персоналом предприятия является скоординированная в
рамках организации структура оплаты труда и вознаграждения за результаты труда.
В ГУ
«ОМК» информация о персонале хранится не только на бумажном носителе (личные
дела), но и в электронном виде – базах данных, позволяющих использовать ее в
повседневном процессе управления трудовыми ресурсами.
В
следующей главе проанализируем действующую систему оценки работы персонала в
исследуемой организации.
2.2
Анализ действующей системы оценки работы персонала
Эффективность
деятельности организации напрямую зависит от того, насколько грамотно построена
как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка
персонала является одним из инструментов, необходимым для того, чтобы привлечь
человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах организации.
Рассмотрим
основные элементы существующей системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК».
Необходимо
заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в
ГУ «ОМК» не совсем соответствует требованиям, поскольку:
- в
организации на сегодняшний день мало используются современные методы
осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
-
выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств
на сегодня недостаточен;
-
разработка должностных инструкций производится формально;
- нет
системного анализа закрепляемости и успешности вновь принимаемых сотрудников.
- финансовые
средства на проведение работ по оценке персонала в ГУ «ОМК» выделялись не
значительно и смету затрат на систему оценки в организации не составляли до
последнего времени.
Что
касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала,
то в организации имеются средства оргтехники, необходимые для обработки
информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала,
есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки
работы персонала.
Организационное
обеспечение существующей системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК» заключается
в реализации принципов разделения труда, специализации отдела кадров как службы
управления персоналом.
Правовое
обеспечение существующей системы оценки персонала ГУ «ОМК» включает в себя правовую
базу, содержащую законодательство о труде; собственную базу по судебной
практике; электронный классификатор должностей и профессий;
тарифно-квалификационные справочники.
Кадровое
обеспечение функционирования существующей системы оценки работы персонала в ГУ
«ОМК» включает наличие квалифицированных специалистов по учету и управлению
персоналом отдела кадров организации.
Действующая
система оценки персонала главным образом включает в себя аттестацию персонала.
Аттестацию работники организации проходят один раз в год. Под аттестацией
понимается процедура определения соответствия сотрудников своей должности. В
подавляющем большинстве случаев аттестация построена на оценке сотрудника
непосредственным и вышестоящим руководителем, и роль аттестации сводится к
решению вопроса о продвижении сотрудника по службе и дифференциации оплаты его
труда.
Практика
показывает, что аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный
вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках
и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.
Отсутствие же надежных систем оценки в исследуемой организации в дальнейшем
может привести к тому, что организация будет терять способных работников.
По внутреннему
Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала ГУ «ОМК»
ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах
отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии,
готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую
работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс
проведения аттестаций.
Кроме
того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были
четко донесены до аттестуемых, до исполнительных директоров и генерального
директора ГУ «ОМК».
Действующим
в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является
одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и
расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней
должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с
сокращением штатов). Аттестация стимулирует сотрудников к повышению
квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечивает более
тесную связь заработной платы с результатами труда.
На
основании результатов аттестации руководитель организации вправе повысить
работника и соответственно повысить его должностной оклад или освободить
работника от должности в соответствии с законодательством.
В
исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального
использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности
за порученное дело.
Сроки
и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором ГУ «ОМК» и
доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.
Для
проведения аттестации генеральный директор внутренним приказом назначает
аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа
директоров организации и высококвалифицированных специалистов.
Необходимо
отметить, что на практике в ГУ «ОМК» из-за преобладания формального подхода
возможности аттестации используются не в полной мере. В организации существует
ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам
системы аттестации, а именно:
- Генеральный
директор ГУ «ОМК» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода
отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку;
- Для
некоторых специалистов и директора организации, если их назначают членами
аттестационной комиссии, определённой проблемой является предоставление
работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты
или низкие рабочие показатели;
- Сопротивление
построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того,
что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных
(увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в
коллективе и др.);
- Недостаточное
умение сотрудников отдела кадров использовать результаты проведенной оценки
работы персонала.
Разработка
системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям
исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной
структуре довольно сложная задача.
В
этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы
оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы
всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов организации.
Процедура
аттестации, применяемая в ГУ «ОМК» недостаточно продуктивна и ее необходимо
заменить более эффективной, отвечающей современным требованиям системой оценки
работы персонала.
Оценка
результатов труда – основа для комплексной аттестации персонала и служит для
нее информационно-аналитической базой.
В
самом общем виде структура оценки работника может быть представлена в виде рис.
5.
В
основе проекта по совершенствованию системы оценки работы персонала ГУ «ОМК»
лежит предлагаемый Магура М.И., Курбатовой М.Б подход к системе оценки как
персонал-технологии.
Под
персонал-технологией понимается стандартизированный метод достижения заранее
определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. В
этой связи система оценки работы персонала ГУ «ОМК» должна отвечать ряду
требований:
Рисунок
5. - Структура комплексной оценки работника компании
1.
Наличие четких целей. Для ГУ «ОМК» это стратегическая цель освоения новых
рынков сбыта производимых изделий, что требует постановки определенных целей и
конкретных направлений работы с персоналом. Кроме этого в число приоритетных
целей организации вносится качество как средство максимально полного
удовлетворения потребностей заказчиков и достижения высокого уровня
конкурентоспособности. А это означает, что профессионализм сотрудников
приобретает приоритетное значение. Поэтому, в условиях жесткой ориентации на
качество, целью аттестации должно стать ее способствование управлению развитием
персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование
профессиональных навыков. И, как следствие, результаты аттестации должны
выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника
к образцовому исполнителю данной должности.
2.
Обеспеченность ресурсами. В организации должны быть необходимые ресурсы,
поскольку невозможно решать проблемы оценки работы персонала, не располагая
необходимыми финансовыми ресурсами. Также трудно успешно подбирать персонал, не
имея приспособленных для этой цели помещений, информационных ресурсов и т.д.
3.
Построение эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных
целей реализуется в соответствии с отработанными в ГУ «ОМК» методами, процедурами
и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Кроме того,
эти методы, процедуры и документы подвергаются корректировке для обеспечения
более высокой надежности достижения заданных результатов.
4.
Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки работы
персонала в организации должна быть предусмотрена соответствующая
организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и
должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.
5.
Неотъемлемой частью системы оценки работы персонала должен быть периодический
анализ ее эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по
оценке персонала ГУ «ОМК» является, с одной стороны, выявление факторов,
мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая
квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики
делегирования и др.), а с другой - выявление неиспользованных или недостаточно
использованных возможностей (расширение набора используемых методов оценки,
привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций).
6.
Конечный результат, получаемый в итоге практической разработки и реализации
системы оценки персонала, должен поддаваться качественной или количественной
оценке. Количественными показателями в ГУ «ОМК» является - производительность
труда; качественными - уровень мотивации.
7.
Развитие и совершенствование системы оценки работы персонала осуществляется на
основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами
оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год).
Учитывая
приоритетные цели организации, вся существующая на сегодняшний день система
оценки персонала ГУ «ОМК» должна быть построена на определении степени
соответствия компетенций сотрудников идеальному портрету. Формирование такой
системы требует разработки портретов компетенций для каждой должности основных
подразделений компании.
Портрет
компетенций – это документально оформленный набор профессиональных знаний,
навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный
исполнитель функций по конкретной должности.[7]
Данный
документ должен составляться начальником отдела, согласовываться с
руководителем отдела кадров и утверждаться директором по направлению.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
| 
