С точки зрения концептуальных методик реализации основная из современных форм управленческого контроля - это внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования предпринимательской структуры, осуществляемая представителями специального контролирующего органа в рамках системы управления компанией. Необходимость внедрения внутреннего аудита в современных предпринимательских структурах не подлежит сомнению. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему [46, с. 49].

Но, если становление внешнего аудита в России уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще на первых этапах своего развития.

Внутренний аудит как неотъемлемая часть контрольной функции системы управления предпринимательскими структурами необходим в силу действия ряда объективных факторов, в частности, недостаточной коммуникационной связанности различных уровней предпринимательской структуры. Так ключевые параметры стратегии компании, равно как и пути достижения поставленных целей, разрабатываются на верхних уровнях системы управления, чаще всего различными административными органами. При этом контроль доведения стратегических целей до персонала компании должны выполнять менеджеры компании, которые помимо этого заняты выполнением ряда текущих, более актуальных на первый взгляд задач. Чаще всего эти вмененные им обязанности игнорируются, что приводит к расхождению целей различных уровней предпринимательской структуры, и, соответственно, к возникновению оппортунизма.

Внутренние аудиторы помогают справиться с данной проблемой, реализуя контрольную функцию в данном направлении, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют «зоны риска» и возможности устранения будущих недостатков, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены.

Все эти действия дополняются обсуждениями с верхними уровнями управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции.

Другими словами, внутренний аудит вводят с целью помощи верхним уровням систем управления предпринимательской структурой в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

В общем виде функции службы внутреннего аудита могут быть представлены следующим процедурами:

– оценка адекватности управленческих систем: осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;

– оценка эффективности деятельности: осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию [10, с. 45].

Для верхних уровней систем управления предпринимательскими структурами деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

Вышеописанные положения в своей совокупности позволяют представить контроль как сложную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы - системы управления предпринимательской структурой.

Если же рассматривать форму организации контроля как набор конкретных инструментов и методов его практического осуществления, то здесь выбор зависит от специфики каждой предпринимательской структуры - рынка присутствия, корпоративной культуры и деловой этики, внутренних правил и норм.

В рамках данного раздела опишем методику осуществления контроля предпринимательских затрат, реализованную в рамках АСУ на предприятии, описанном в предыдущем разделе данной главы.

Как уже упоминалось, в рамках построения системы управления предпринимательской структурой на предприятии была внедрена автоматизированная система управления, ориентированная на максимальную автоматизацию функций планирования и контроля.

Процесс планирования денежных средств осуществлялся путем составления в конце каждого отчетного периода плана расходования и поступления денег на следующий отчетный отрезок (например, на месяц).

При этом данные процессы контролировались, причем сразу по нескольким направлениям.

Во-первых, в программе была реализована функция ранжирования денежных расходов исходя из степени их важности для обеспечения производственного процесса. То есть вводилась шкала приоритетности, исходя из которой осуществлялись реальные платежи контрагентам компании.

Во-вторых, программными средствами была осуществлена функция утверждения или отклонения платежей. Эта функция позволяла еще на этапе планирования отсеивать нецелесообразные платежи. При этом как значение платежа по шкале его приоритетности, так и решение о его утверждении или отклонении находилось в свободном доступе для составителей планов - то есть для центров финансовой ответственности. Таким образом, при возникновении спорных ситуаций, сотрудники всегда могли аппелировать принятое решение, и найти необходимый компромисс в случае несоответствия приоритетности платежа, определенной финансовыми службами, его реальной значимости для обеспечения производственной деятельности.

В-третьих, до сведения персонала было доведено, что необходимым условием расходования денежных средств по указанной в плане статье затрат является предоставление четкого описания их целесообразности, наличие расшифровки платежа, с указанием договора или причины возникновения данной потребности. Это позволило сократить число нелимитированных затрат, не являющихся необходимыми, особенно в условиях текущего кризиса, которые в рамках крупной предпринимательской структуры до внедрения АСУ было очень сложно контролировать.

Наконец, специально для нужд финансовых служб данной предпринимательской структуры в рамках АСУ была реализована функция финансового контроля. Она выражалась во внедрении специальных документов, регистрирующих возникновение реальной потребности в расходовании денежных средств. Они выполняли контрольную функцию следующим образом. При формировании специализированных финансовых отчетов с различной степенью детализации сотрудники финансового отдела могли проследить динамику расходования денежных средств в разрезе следующих сумм:

– сумма запланированных расходов;

– сумма, официально заявленная к оплате;

– отклонение плановых показателей от реально заявленных к оплате;

– сумма фактически оплаченных счетов;

– сумма резерва исходя из соотношения плановых и фактически оплаченных сумм.

При сопоставлении перечисленных показателей и динамики запланированных и реальных поступлений денежных средств на предприятии можно было получить полную картину, иллюстрирующую финансовое состояние предпринимательской структуры в данный момент времени. В сочетании с индикаторами приоритетности платежей, система управления данного предприятия получила мощный управленческий ресурс в идее постоянного мониторинга и контроля над состоянием финансов в предпринимательской структуре. Кроме того, это значительно облегчило работу менеджеров путем максимальной автоматизации выполняемых ими функций.

Суммируя все вышесказанное, заметим, что организация контрольной функции в рамках систем управления предпринимательскими структурами складывается из определения нескольких ключевых составляющих, указанных на рисунке 33.

88

103

1

Рис. 33. Организация контроля в рамках систем управления предпринимательскими структурами (источник: составлено автором)

Таким образом, организация контроля - довольно сложный, но очень важный процесс в рамках циклического развития любой предпринимательской структуры. Его значимость обусловлена тем, что только предпринимательские структуры, система управления которых базируются на контроле, оказываются в достаточной степени конкурентоспособными в условиях кризисных тенденций. Особенно важным на данный момент представляется внедрение контроля в систему распределения и расходования денежных средств на предприятиях. Это обусловлено текущим кризисом ликвидности, в условиях которого значимость любых управленческих решений, касающихся предпринимательских затрат, оказывается особенно велика. Именно в таких условиях расходование денежных средств должно осуществляться с наибольшей осмотрительностью, и все денежные потоки должны непременно контролироваться на предмет своей величины и целесообразности. При этом выбор конкретных методов и форм контроля, а также органов и лиц, ответственных за его осуществление, также является очень важным в силу того, что при любой организации контроля он должен максимально противостоять возникновению оппортунистических настроений внутри предпринимательской структуры, оказывающих дестабилизирующее воздействие и в условиях текущего кризиса способных разрушить всю систему управления, а также и предпринимательскую структуру в целом.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Бизнес можно определить как вид экономической деятельности, требующей привлечения собственных средств и принятия ответственности и хозяйственного риска.

За последние пятьдесят лет, с появлением и развитием системного и ситуационного подходов в менеджменте, внешняя среда привлекает все большее внимание исследователей. Будучи открытыми системами, организации в существенной мере зависят от изменений во внешней среде. В связи со стремительным повышением турбулентности окружения, характер взаимодействия с ним бизнеса становится все более хаотическим, а последствия - все более существенными. Способность понимать, управлять и контролировать ключевыми процессами среды бизнеса выступает необходимостью.

Основную роль контроля в рамках систем управления предпринимательскими структурами можно сформулировать следующим образом: построение эффективной модели наблюдения и корректировки деятельности предпринимательских структур в целях недопущения развития оппортунистического поведения и повышения общей конкурентоспособности компании в рыночных условиях.

Контроль должен выступать не как единичный ресурс, сосредоточенный в руках отдельных менеджеров, а как связующее звено, не позволяющее предпринимательским структурам распасться на систему независимых образований. В общем случае роль контроля должна сводиться к проверке правильности функционирования предпринимательских структур.

1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учеб. пособие для студ. вузов / Р.И. Акмаева ; АГТУ. - М. : Финансы и статистика, 2007. - С. 193.

2. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства / Алан Хоскинг. - М. : Международные отношения, 2008. - 350 с.

3. Амблер, Т. Маркетинг и финансовый результат : новые метрики богатства корпорации ; пер. с англ. / Т. Амблер. - М. : Финансы и статистика, 2009. - С. 2.

4. Бизнес как особый вид деятельности. - 2007. - URL : http://econbook.kemsu.r /UMK_Aparina/1.html#1

5. Блинова, У. Система превентивного контроля в антикризисном ме-неджменте / У. Блинова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 5. - С. 121.

6. Бортова, М. Характеристика состояния финансово-промышленных групп / М. Бортова // Финансовый бизнес. - 2009. - № 8. - С. 66.

7. Брейди М. Новый взгляд на воспринимаемое качество услуг: иерархический подход / М. Брейди, Д. Кронин // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2008. - № 4. - с. 58-59.

8. Бурцев, В.В. Как организовать системный контроллинг в коммерческой организации / В.В. Бурцев // Налоговое планирование. - 2008. - № 3. - С. 34.

9. Бурцев, В.В. Методологические аспекты внутреннего контроля пред-приятия / В.В. Бурцев // Современный бухучет. - 2005. - № 2. - С. 47.

10. Бурцев, В. Внутренний аудит как форма контроля коммерческой орга-низации / В. Бурцев // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 1. - С. 45.

11. Виды предпринимательства. ЮрПлюс - URL : http://www.yurplus.ru /vidi.htm

12. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. - М. : Финпресс, 2008.

13. Гусманов, У.Г. Опыт управления затратами и его эффективность / У.Г. Гусманов, И.М. Хамидуллина // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2007. - № 9. - С. 39.

14. Дашкевич, О. Бизнес-среда и предпринимательская активность / О. Даш-кевич // ЭКОВЕСТ. - 2009. - № 5. - С. 112.

15. Драчева, Е.Л. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпора-тивными рынками / Е.Л. Драчева, А.М. Либман // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 2.

16. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент : курс лекций / А.Н. Дятлов, М.В. Плот-ников. - М., 2008. - 253 с.

17. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы : регламентация и управление : учеб. пособие / В.Г. Елиферов ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». - М. : Инфра-М, 2007. - С. 26.

18. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. - М. : Вильямс, 2008.

19. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер ; пер. с англ. ; общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М. : Прогресс, 2009. - С. 638.

20. Кунцевич, В.С. Организация управленческого планирования и контроля за затратами / В.С. Кунцевич, Л.Ю. Лужных // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2008. - № 2. - С. 33.

21. Майсигова, Л.А. Проблемы классификации видов контроля / Л.А. Май-сигова // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 9. - С. 38-39.

22. Маркова, В.Д. Маркетинг услуг / В.Д. Маркова. - Киев : ВИРА-Р, 2008. - С. 8.

23. Маркс, К. и Энгельс Ф. Соч. - 2-е изд. - Т. 26, ч. 1. - С. 413.

24. Медведко, Д.В. Формирование имиджа компании / В.Д. Медведко. - Библиотека РГИУ. - [2009]. - URL: http://www.i-u.ru/biblio /archive/medvedko_formimidg/default.aspx

25. Мескон, М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.М. Хедоури. - М. : Дело, 2008. - 702 с.

26. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., 2007.

27. Моисеева, Н.К. Маркетинг услуг: становление и развитие / Н.К. Моисеева, О.В. Столярова // Маркетинг услуг. - 2008. - № 2. - с. 6.

28. Новаторов, Э.В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность-исполнение» / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 1.

29. Песоцкая, Е.В. Маркетинг услуг : краткий курс / Е.В. Песоцкая. - СПб. : Питер, 2009.

30. Пименов, В. Формирование конкурентной стратегии предприятия / В. Пименов // Стандарты и качество. - 2008. - № 6. - С. 66.

31. Подпрограмма «Гражданская авиация» федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России (2002-2010 годы)». Раздел 4. Система мероприятий подпрограммы.

32. Предпринимательство : учебник для студ. вузов / под ред. М.Г. Лапусты. - 4-е изд. - М. : ИНФРА-М, 2007. - C. 263.

33. Прохорова, А. Внутрифирменный Public Relations. Планирование мероприятий. Креативное решение / А. Прохорова, И. Казанская, Е. Иванова. - Библиотека РГИУ. - [2008]. - URL : http://www.i-u.ru/biblio /archive/prokhorova_vnutrifirmpr/default.aspx

34. Роберт Хизрич. Предпринимательство или как завести собственное дело и добиться успеха. Вып. 1. Предприниматель и предпринима-тельство / Роберт Хизрич. - М. : ПРОГРЕСС, 2009. - 159 с.

35. Рожкова, Н. Контроль был всегда / Н. Рожкова // Управление компанией. - 2007. - № 9. - С. 41.

36. Синева, Е.Н. Особенности финансового контроля при бюджетировании, ориентированном на результат / Е.Н. Синева // Финансы и кредит. - 2007. - № 4. - С. 39.

37. Стратегическое управление : учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Гардарика, 2008. - С. 92-128.

38. Сухоруков, М.М. К вопросу об определении «услуга» / М.М. Сухоруков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 4. - С. 118.

39. Тарануха, Ю. Предпринимательство в переходной экономике / Ю. Тарануха // Экономист. - 2007. - № 10. - С. 43.

40. Тимофеев, М. Конкурентоспособность малого бизнеса в сфере услуг / М.Тимофеев // Услуги и цены. - 2009. - № 10. - с. 24-27.

41. Управление. Глоссарий.ру. - URL: http://www.glossary.ru/cgibin /gl_sch2.cgi?RTvwgirltol

42. Устюжанина, Е. Внутрифирменная экономика: Пять моделей организации / Е. Устюжанина // Журнал для акционеров. - 2008. - № 6. - С. 43.

43. Федоренко, И.Н. Особенности организации внутреннего контроля в сельскохозяйственных кредитных кооперативах / И.Н. Федоренко // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2007. - № 7. - С. 63.

44. Филипьев, Д.Ю. Функция контроля в системе бухгалтерского учета / Д.Ю. Филипьев, И.Г. Беспалова // Бухгалтерский учет. - 2008. - № 13. - С. 66.

45. Хан, Д. Планирование и контроль; Система планирования и контроля; Планово-контрольные расчеты : стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: с описанием применения в концернах / Д. Хан, Х. Хунгенберг ; пер. с нем. М.Л. Лукашевича [и др.]. - М. : Финансы и статистика, 2007. - С. 313.

46. Хасанов, Б.А. Система финансового контроля и внутренний аудит / Б.А. Хасанов // Аудиторские ведомости. - 2009. - № 3. - С. 49.

47. Чернышёва, Ю.Г. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учеб. пособие для студ. вузов / Ю.Г. Чернышёва. - Ростов н/Д. : Феникс, 2007. - С. 274.

48. Шохин, С.О. Бюджетно-финансовый контроль и аудит. Теория и практика применения в России : научно-методическое пособие / С.О. Шохин, Л.И. Воронина. - М. : Финансы и статистика, 2008. - С. 38.

49. Шунаева, Я. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя / Я. Шунаева // Управление персоналом. - 2004. - № 11/12. - С. 52.

50. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных пред-приятий России / К.В. Щиборщ. - М. : Дело и сервис, 2008. - С. 375.

51. A dictionary of finance and banking / Ed. by B. Butler, D. Butler, A. Isaacs. - 2 ed. - Oxford : University Press, 1997. - p. 165.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12