В свете сложившейся ситуации также особенно актуальными становятся вопросы развития риэлтерского рынка в России, и на первый план выходят проблемы правового характера. Так, на сегодняшний день в российском законодательстве отсутствуют специальные законы и подзаконные акты, регулирующие риэлтерскую деятельность. Это не означает, что она остается полностью дерегулированной, но при этом существует ряд вопросов, требующих особенного уточнения и разъяснения.

В частности, представляется целесообразным принятие федерального закона, направленного на регулирование специфических отношений, возникающих в рамках ведения риэлтерского бизнеса, и включающего следующие аспекты: введение параметров контроля над функционированием компаний на риэлтерском рынке, а также ответственности компаний за их деятельность: риэлтерский бизнес представляет собой разновидность посреднического бизнеса, не несет в себе материальных результатов ведения бизнеса. Порой характер взаимодействия риэлтерской компании и клиента могут не в полной мере удовлетворять последнего, но при этом ответственность компании в этом случае сведена к минимуму. Этим в значительной степени пользуются недобросовестные рыночные игроки.

Базируясь на концептуальных установках о циклическом развитии предпринимательских структур, был сделан вывод о том, что в рамках сложившейся в данный момент кризисной ситуации в экономике страны, предпринимательские структуры, основанные на реализации контроля в процессе функционирования систем управления ими, а также на двух других уровнях, оказываются более способными противостоять стихийным рыночным тенденциям и настроениям. Это объясняется тем, что в таких условиях состояние компании, при котором контроль успешно реализуется в рамках систем управления, является предельно близким к «идеальному» состоянию компании на рынке.

Суммируя все вышесказанное, отметим, что для эффективной реализации контроля в практической деятельности предпринимательских структур, система факторов, представленная на рисунке 17, должна трансформироваться следующим образом:

88

103

1

Рис. 17. Система факторов, влияющих на формирование восприятия

контроля как эффективной функции управления

При таком построении факторов, влияющих на формирование восприятия контроля, его роль будет реализована с максимальной эффективностью.

3. ИНСТРУМЕНТАРНЫЙ АППАРАТ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ В РАМКАХ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИМИ СТРУКТУРАМИ СФЕРЫ УСЛУГ: ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ

Как уже говорилось, перед любой предпринимательской структурой в момент ее возникновения стоит главная цель - трансформация изменчивой структуры предпринимательства в более устойчивое состояние бизнеса. В процессе циклического развития предпринимательская структура сталкивается с постановкой новых, дополнительных целей своего функционирования. При этом главная стратегическая цель остается неизменной.

Уже упоминалось, что достижение этой цели в условиях статичной внешней среды - это лишь вопрос времени и прилагаемых материальных и управленческих ресурсов. В процессе своего циклического развития предпринимательская структура непременно достигнет своей стратегической цели. Но на практике внешняя среда отнюдь не является статичной, она изменяется и порой совершенно непредсказуемо. Именно поэтому процесс достижения состояния оформленного бизнеса растягивается на столь продолжительный срок.

Говоря о реализации контроля в предпринимательских структурах, чаще всего подразумевают осуществление контроля над текущей деятельностью предпринимательской структуры. В число контролируемых объектов в этом случае включают: текущую операционную и управленческую деятельность компании, эффективность ее работы и т.д., то есть в процессе текущего контроля оценивается правильность принимаемых на каждом этапе циклического развития предпринимательской структуры решений и предпринимаемых ходов в рамках сложившейся рыночной ситуации.

Но при этом в системах управления предпринимательскими структурами должны оценивать каждое принятое решение не только с точки зрения текущих событий, но и с позиции перспектив достижения стратегической цели управления. Любое принятое управленческое решение анализируют и с той точки зрения, приближает ли оно предпринимательскую структур к состоянию бизнеса или нет.

Таким образом, под стратегическим контролем понимается комплекс управленческих процедур, направленных на оценку текущей деятельности предпринимательской структуры в контексте достижения стратегических целей ее функционирования [37, с. 128]. Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация выбранной стратегии развития. Его задачей является уяснение того, приведут ли текущие мероприятия к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля соответствовала критерию экономической и управленческой эффективности, она должна отвечать следующим требованиям:

– информация из системы должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии развития;

– информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

– на информации должно быть указано время ее получения и точный период, к которому она относится [37, с. 112].

Следующим важным термином, подлежащим рассмотрению, является термин «контролирующие органы».

Дело в том, что определение контролирующих органов, ответственных за реализацию функции контроля в рамках систем управления предпринимательскими структурами, является одним из важнейших шагов в процессе организации контроля в компании. В процессе осуществления такого выбора необходимо помнить, что от эффективности работы этих структур зависит результат реализации контроля в целом в компании, а соответственно, и конкурентоспособность предпринимательской структуры на рынке.

Контролирующие органы - это часть систем управления предпринимательскими структурами, ответственная за практическую реализацию функции контроля на всех уровнях и во всех подразделениях компании [51, с. 165].

В частном случае роль контролирующих органов может играть и отдельное лицо, ответственное за выполнение обозначенных функций.

Выбор величины контролирующих органов зависит от размера самой предпринимательской структуры, сложности системы управления, а также от других факторов, осложняющих процесс внедрения контроля.

Таким образом, размер контролирующих органов может колебаться от одного человека, до целого структурного подразделения в рамках организационной структуры организации.

Аналогичным образом полномочия контролирующих органов также могут значительно колебаться. При определении величины управленческих полномочий, предоставляемых данному контролирующему органу, следует руководствоваться принципом эффективности. В данном случае увеличение полномочий можно считать эффективным до тех пор, пока их применение направлено исключительно на выполнение должностных обязанностей. Как только возникают признаки оппортунистического поведения, то есть использования управленческих полномочий не в целях предпринимательской структуры, а в личных целях конкретного индивида, дальнейшее их приращение уже можно считать неэффективным.

Суммируя сказанное, отметим, что контролирующие органы - это особая часть системы управления предпринимательскими структурами, размер и полномочия которой зависят от величины поставленных управленческих задач, и основная функция которой - реализация контроля на всех его уровнях.

Следующее важное понятие, которое должно быть рассмотрено в рамках данной главы, - это понятие «внутреннего аудита».

Многие предпринимательские структуры в процессе своего функционирования сталкиваются с проблемой неэффективного использования разного рода ресурсов - людских, финансовых, материальных. Причин этому явлению можно назвать несколько, в том числе:

– недостаток необходимой для принятия правильных решений информации;

– непреднамеренное и преднамеренное искажение отчетности;

– прямое мошенничество со стороны персонала и управляющих.

Подобных проблем можно избежать путем создания внутри предпринимательских структур эффективной системы внутреннего контроля.

Внутренний контроль - это процесс, направленный на достижение целей компании и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений [9, с. 47].

Менеджеры компании должны:

– ставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации;

– обеспечивать функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач.

Внутренний контроль - это контроль изнутри компании, в противоположность внешним видам контроля, таким как законодательное регулирование, контроль со стороны внешних контролирующих организаций и т.п. В данном контексте понятие внутреннего контроля синонимично понятиям управленческого контроля, операционного контроля [43, с. 63].

Важно отметить, что целью компании должно являться не создание системы контроля, которая бы полностью гарантировала отсутствие отклонений, ошибок и неэффективности в работе, а системы, которая помогала бы их своевременно выявлять и устранять, способствуя повышению эффективности работы. Ведь ресурсы, направленные компанией на создание избыточного контроля, могли бы быть использованы для достижения других целей и задач. Однако даже хорошо выстроенная и организованная система внутреннего контроля нуждается в оценке своей эффективности как с точки зрения достижения поставленных целей, так и с точки зрения экономичности. Этой цели служит внутренний аудит.

Внутренний аудит - это оценка надежности и эффективности существующей системы внутреннего контроля, а внутренние аудиторы - это лица, призванные непредвзято и профессионально проводить такую оценку. Иными словами, внутренний аудит есть функция независимой оценки всех аспектов деятельности организации, осуществляемая изнутри организации и направленная на создание у менеджеров компании уверенности в том, что существующая система контроля надежна и эффективна.

Основным методом внутреннего аудита является проведение качественного аудита, выработка эффективных и выполнимых рекомендаций и дальнейший контроль их выполнения. Аудит не может считаться завершенным до тех пор, пока не будут внедрены аудиторские рекомендации и устранены выявленные отклонения.

Одним из важнейших аспектов деятельности внутреннего аудита является определение и анализ возможных внешних и внутренних рисков при разработке и внедрении новых проектов, а также выработка рекомендаций, позволяющих снизить уровень риска или минимизировать возможные потери.

Дополнительными функциями внутреннего аудита являются:

– осуществление мониторинга расходования фондов по разным проектам или программам (например, проект капитального строительства или программа продвижения товара на рынок);

– анализ финансовой и управленческой отчетности предпринимательской структуры, ее достоверности и своевременности;

– оценка разрабатываемых контрактов и выполнения сторонами своих контрактных обязательств;

– оценка эффективности систем контроля в рамках существующих и вновь внедряемых информационных систем [48, с. 38].

Внутренний аудит должен доказать сотрудникам компании свою необходимость и полезность в качестве услуги, которой они пока не всегда готовы пользоваться, поскольку отношение к внутренним аудиторам в компаниях неоднозначно. Многое зависит от внутренней культуры компании и готовности менеджеров к сотрудничеству с ними. К сожалению, персонал не всегда осознает, что аудитор контролирует не исполнителей, а рабочий процесс, выявляя недостатки существующих процессов, правил и процедур, тем самым помогая компании достигать лучших результатов.

Наконец, последним актуальным термином, который необходимо рассмотреть в рамках данного раздела, является «контроллинг».

На данный момент существуют два подхода к определению данного понятия:

– как к философии: контроллинг - это образ мышления руководителей, ориентированный на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12