Очевидно, что стратегические инвестиции ниже критической точки объема не дадут отдачи.

Например, фирма, пытаясь войти в новые СЗХ, часто терпела провал - просто потому, что, как правило с опозданием, обнару живала, что она не в состоянии выделить средства для капита ловложений выше критической точки объема.

Существует также точка оптимального объема - тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает сни жаться.

    УРОВЕНЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИНВЕСТИЦИЙ (УСК) определяется:
    If - Ik
    УСК = ----------- 4;
    Io - Ik
    где:
    If - уровень стратегический инвестиций фирмы;
    - 365
    Ik - критическая точка объема инвестиций;
    Io - точка оптимального объема инвестиций;

При оценке уровня стратегических вложений в СЗХ, которые фирма делает в настоящее время, и оптимальной массы этих вло жений, принимаются в расчет следующие категории затрат:

ВЛОЖЕНИЯ В МОЩНОСТИ - это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооруже ний, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

    ВЛОЖЕНИЯ В СТРАТЕГИЮ - сюда входят затраты на стратегичес

кое планирование, обследование рынков, разработку новой про дукции, запуск новой продукции в серийное производство.

ВЛОЖЕНИЯ В ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ - найм и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

    Итак, определение относительных инвестиционных позиций фир
    мы в СЗХ сводится к следующему:
    - оценка стратегических инвестиций, которые фирма делает
    в настоящее время;
    - оценка критической точки объема инвестиций;
    - оценка точки оптимального объема в будущем;
    - определение соотношения инвестиций (капиталовложений)
    фирмы с оптимальными вложениями.
    Поскольку понимание важности уровня стратегических инвести

ций сложилось сравнительно недавно, поэтому удовлетворительные приемы оценки этого уровня еще не разработаны. Но начинать их разработку рекомендуется с определения описанных выше катего рий затрат, входящих в состав инвестиций.

    Тогда мы приходим и к определению оценки будущего конку

рентного статуса фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обуславли вается стратегическими инвестициями, по формуле:

    ОЦЕНКА БУДУЩЕГО КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ (КСФ):
    КСФ = Rf/Ro = (If-Ik/Io-Ik) 4* 0a ,
    где: If - уровень стратегических инвестиций фирмы;
    Ik - критическая точка объема стратегических инвестиций;
    Io - точка оптимального объема стратегич. инвестиций;
    - 366
    а - определяется конкурентной стратегией (рис. 9. 3).
    Эта формула означает, что при условии оптимальности страте

гии и мобилизационных возможностей фирмы ее конкурентный ста тус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к том уровню, который нужен для оптимальной рентабельности.

    Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фир

мы не оптимальны, поэтому в формулу и вводится поправочный ко эффициент "а", который определяется произведением двух остав шихся показателей - стратегическим нормативом и нормативом возможностей.

    2-й элемент конкурентного статуса фирмы (КСФ) - это СТРАТЕ
    ГИЧЕСКИЙ НОРМАТИВ, ИЛИ БУДУЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИИ.
    Стратегический норматив в конкурентной стратегии рассчиты
    вается на основе описания следующих характеристик:
    - продуктовая дифференциация ("продуктовая ниша" - ? ), оп
    ределяющая особенности продукции данной фирмы;

- рыночная дифференциация ("рыночная ниша"), определяющая особенности положения фирмы на рынке;

    - политика роста.
    Рассмотрим каждую характеристику отдельно.
    ПРОДУКТОВАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ - это основные параметры выпус

каемой продукции и торговая марка. Примеры можно привести ? РЫНОЧНАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ - это имидж (образ) фирмы и доля рынка. Примеры можно привести ?

Первым, и ГЛАВНЫМ ПРИЗНАКОМ как продуктовой, так и рыночной дифференциации (конкурентной стратегии) - является то предс тавление о фирме и ее продукции, которое складывается у потре бителей.

    Другой признак - те приемы, которыми фирма обеспечивает се

бе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 9. 3, в которой приведены  4четыре  0главных параметра диффе ренциации:

    - общее представление о фирме;
    - характеристика изделий;
    - доля рынка;
    - торговая марка (патент).
    - 367

Таким образом, дифференциация посредством ДОЛИ РЫНКА, представленная Бостонской матрицей, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых фирма может обеспечить се бе преимущества в конкуренции.

    Третий признак, определяющий стратегический норматив в кон

курентной стратегии фирмы - это выбранные фирмой способы обес печения роста и их комбинации. Примеры можно привести ?

    ПОЛИТИКА РОСТА - это способы обеспечения роста фирмы.

Всего имеется 7 с п о с о б о в такой политики роста, а именно:

    - рост вместе с рынком,
    - захват доли рынка,
    - расширение рынка,
    - сегменизация рынка,
    - освоение полной номенклатуры продукции данного вида,
    - стимулирование спроса,
    - введение вертикальной интеграции.
    Табл. 9. 3
    Способы дифференциации стратегий

--------------------------------------------------------------- Группы, к которым ¦ Рыночная ¦ Продуктовая

    обращена стратегия ¦ дифференциация ¦ дифференциация

----------------------¦---------------------¦------------------ Потребители ¦ Устойчивое представ-¦ Характеристики

    ¦ ление о фирме и ее¦ продукции
    ¦ продукции (имидж) ¦

----------------------¦---------------------¦------------------ Конкуренты ¦ Доля рынка/контроль¦ Торговая марка/ ¦ над рынком ¦ время регистрации

---------------------------------------------------------------- Модель той или иной конкурентной стратегии строится, исходя из комбинации более или менее совместимых компонентов для каждой из более частных субстратегий. На рис. 9. 8. показаны факторы, определяющие субстратегии конкуренции.

    Рис. 9. 8. Субстратегии 3-х характеристик КСФ - рыночной,
    продуктовой дифференциации и политики роста.
    - 368
    (Факторы, определяющие стратегию конкуренции)

------------------------------------------------------------------

ПОЛИТИКА Расти Захва- Рас- Сегмен- Осво- Сти- Ввес РОСТА: вместе тить ширить тизиро- ить му- ти с долю рынок вать полную ли- вер

    рынком рынка рынок номенк- ро- тика
    латуру вать льную
    продукта спрос инте
    грацию

РЫНОЧНАЯ ГОСПОДСТВО ДОЛЯ РЫНКА, НЕБОЛЬШАЯ ДИФФЕРЕН- НА РЫНКЕ ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ ДОЛЯ ЦИАЦИЯ ¦¦ КОНКУРЕНТНОСПО- РЫНКА ¦¦ СОБНОСТЬ

    ________¦¦___________________________________ Товар
    Минималь- Товары Клиент Престиж После- не диффе

ная ценদ высокого верен фирмы продаж- ренцирован ¦¦ спроса торговой ное

    ¦¦ марке обслужи
    ¦¦ вание
    ¦¦
    ¦¦

ПРОДУКТО- Товар Новаторство Движение Имитация ВАЯ ДИФ- не диф- Патентная за лидером Контроль ФЕРЕНЦИ- ференци- защита Критический над ресур АЦИЯ рован уровень сами ¦¦ издержек

    ¦¦ Высокое Дополнительные Работа на
    ¦¦ качество характеристики заказ
    ¦¦ Надежность изделия
    ¦¦
    Обычная
    стратегия СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ
    фирмы "РОЛЛС-РОЙС"

---------------------------------------------------------------------- Проведем анализ МОДЕЛЕЙ ПОЛИТИКИ РОСТА ФИРМЫ (способов обес печения роста фирмы), исходя из представленных факторов на рис.

    - 369

9. 8. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией свя зи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы. Классическая субстратегия успеха поведения фирмы на рынке сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложе нию недифференцированной продукции по минимальной цене. Эта стратегия работает в стабильных условиях, в фазе роста G1 жиз ненного цикла.

Вторая модель, изображенная одинарными линиями связи, - это пример субстратегии компании "Роллс-Ройс":

    - сегментизировать рынок,
    - занять доминирующее положение в своем сегменте,
    - предложить дополнительную отделку и послепролдажное
    обслуживание,
    - обеспечить надежность,
    - создать устойчивое представление о своем изделии как о

предмете роскоши, кофорта, рассчитанном на снобизм покупателей.

    Таблица 9. 4.
    Разработка стратегического норматива (Определение будущей
     0эффективности действующей стратегии)

-------------------------------------------------------------------- ФАКТОРЫ ¦ Действующая ¦ Стратегия успеха ¦ Уровень дейст УСПЕХА ¦ стратегия ¦ в будущем ¦ вующей стратегии В БУДУЩЕМ ¦ фирмы ¦ ¦ по отношению к ¦ ¦ ¦ оптимальной

    ¦ ¦ S1 S2 S3 ¦ (Sf/So)

---------------¦--------------¦-------------------¦----------------- Политика роста ¦ ¦ ¦

    ¦ ¦ ¦
    Рыночная диф- ¦ ¦ ¦
    ференциация ¦ ¦ ¦
    ¦ ¦ ¦
    Продуктовая ¦ ¦ ¦
    дифференциация ¦ ¦ ¦

-------------------------------------------------------------------- ОБЩИЙ УРОВЕНЬ СТРАТЕГИИ____________________

Фирма "Роллс-Ройс" не выступает пионером в разработке техни ческих новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за ли

    - 370
    дерами.

Третья модель субстратегии: фирма ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка - в этом случае фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке.

Четвертая модель: практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую диффе ренциацию путем разработки новых изделий.

Таким образом, ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРАТЕГИИ В ЦЕЛОМ МОЖЕТ БЫТЬ ОБЕСПЕЧЕНА ЛИШЬ В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ЧАСТНЫЕ СУБСТРАТЕГИИ ВЗАИМО СОВМЕСТИМЫ И ПОДДЕРЖИВАЮТ ДРУГ ДРУГА.

    АЛГОРИТМ РАСЧЕТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО НОРМАТИВА:

1. На основании изучения СЗХ, в табл. 9. 4 вписываются те факторы, которые могут дать фирме преимущества перед конкурен тами и принесут успех в ближайшие 5-7 лет.

    Это называется - "экологическая ниша".
    Наиболее яркие примеры связаны с развитием автомобилестрое

ния. В 1920-е годы Форд вышел на рынок со своим дешевым стан дартным автомобилем, который стал производиться на конвейере. Затем на первое место по продажам вышел "Дженерал Моторс", ко торый производил гаммы разнообразных машин, удовлетворявших различные вкусы покупателей. Далее, на американский рынок прорвался немецкий "Фольсваген" - со своим дешевым автомобилем для народа за счет создания собственной сервисной службы. На конец, японская фирма "Тойота" разработала специально для это го американского рынка малолитражку "Краун" - первую машину этого класса с кондиционером и другими привычными для амери канского автомобилиста атрибутами и завоевала 20% рынка ввози мых автомобилей.

Таким образом, каждая фирма отыскивала сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждалась на нем, что обеспечи вало коммерческий успех. Каждый раз экологическая ниша была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы. Ключевые факторы выявляются в сравнении своего товара и

    - 371

своей фирмы - с конкурентами. После сранвения высшая админист рация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ними на одном уровне или даже в чем-то уступить.

Полученный таким образом полный список факторов конкуренции называется КЛЮЧЕВЫМИ ФАКТОРАМИ УСПЕХА В БУДУЩЕЙ СТРАТЕГИИ СЗХ. 2. Пользуясь рис. 9. 8, определяются, какие факторы наилуч

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39